海底捞终上市，是利或是弊

5月17日，海底捞国际控股有限公司（下称“海底捞”）在港交所递交上市申请。招股说明书显示，海底捞近3年收入持续上涨，由2015年的约57.57亿元增至2017年的超过106.37亿元。

招股说明书显示，截至2017年年末，海底捞共拥有273家餐厅，而2015年1月1日时这一数字为112家。顾客平均开支97.7元。

海底捞创始人的经营车略

1994年3月，张勇夫妻和他们的朋友合伙在四川简阳开起了第一家海底捞火锅店。当时，张勇认为，在口味上，海底捞的竞争力相对有限，因此只能在服务上做出弥补。为了留住客人，他使出十八般武艺：帮人带孩子、拎包、擦鞋，无论客人有什么需要都一一满足。客人用餐时，他站在一边；客人抱怨喝酒伤了胃，他就熬一锅小米粥；客人夸奖辣椒酱好吃，他就送人几罐。利用这些方法给顾客创造好的印象，留住了顾客资源。海底捞细致周到的服务在餐饮行业极其少见，也让消费者自发地传播海底捞品牌。

以人为本的服务体系

人是服务业最核心的要素。海底捞的招股说明书称，成功管理员工与门店的关系，将推动自下而上的裂变式增长。

目前，餐饮行业的流动性非常强，但海底捞的流动性据说只有10%左右，这与海底捞的服务模式有至关重要的关联。

提供服务的核心是人，而人无疑是所有因素中最不可控的环节，但是海底捞在人才管理上也有一系列严格量化的考核标准。

海底捞设置了晋升机制和绩效考评系统，从传菜到倒水，几乎所有环节都可以量化计入KPI。员工有很多级别，包括合格、优秀、标兵、劳模等，只要分数高，就可以慢慢获得晋升。海底捞的很多店长、小区经理都是通过这套机制从底层选拔上来的，很少“空降”。此外，海底捞还采取了师徒制，店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能在其徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。

业务板块拆分，供应链是海底捞强有力支撑

海底捞关联的公司几乎涉及餐饮上游的所有环节——做火锅底料和蘸料加工的颐海国际；提供仓库仓储服务、物流服务以及供应食材的蜀海集团；蜀韵东方则负责餐厅室内装修工程管理。张勇曾说：“我们最强的地方其实是供应链。”

2016年7月13日，从海底捞拆分出来的火锅底料、调味品业务——颐海国际在香港上市，这也是海底捞旗下业务第一个实现上市的板块。而作为内部孵化的第一子品牌，U鼎冒菜的上市，无疑将海底捞商业帝国的边界不断扩大。而海底捞目前的发展，不仅局限于它们，除了主力业务火锅之外，海底捞正将自己的多个业务、多个板块分拆（例如底料业务、供应链业务、人力资源业务、培训业务等），谋求分拆，乃至于独立上市，从一家火锅起家、名震江湖的公司，正变成一个多业务、多板块相继分拆上市的餐饮商业帝国。

海底捞上市也面临风险

众所周知，小肥羊在上市之前也是在火锅市场品牌打造得很响的一个公司。2004年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。2005年底，小肥羊的终端门店已达716家，其中直营店80家左右。2008年6月，小肥羊如愿在香港上市。上市后不到3年时间，小肥羊便几乎在一线城市销声匿迹。

张勇在2013年就曾表示：“5年以后，海底捞有两种可能性：第一种可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二种可能性是活下来，那5年后一定面临国际化的问题。”

食品行业观察员朱丹蓬表示，在行业利好以及海底捞品牌良好的前提下，上市对于海底捞整体的战略以及未来的国际化布局非常有好处。其上市主要出于两方面的原因：一是想实现整个品牌价值的最大化；二是希望借助资本市场的力量将其国际化进程提速。

而另一方面，招股说明书显示，海底捞近年来一直在迅速扩张，与此同时也带来了巨额流动负债，2015—2017年3年流动负债净额分别为6040万元、3.86亿元和11.56亿元，到2018年第一季度，这个数字已经扩大到14.42亿元，这也被列为风险因素之一。