班尼路、佐丹奴陷倒闭潮 佐丹奴：“快餐”服装的两次错过

班尼路、佐丹奴陷倒闭潮 优衣库却跟ZARA、H&M、GAP比肩

在中国，日本品牌近年来的表现，可谓尽显疲态。

但也有一些品牌是例外，这其中就有优衣库。这个2002年才进入中国的服装品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。

可如今，它已成为跟ZARA、H&M、GAP比肩，全球第四大、亚洲第一大的服装品牌，而班尼路、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。

【卖服装的日本首富】

服装是世界上最古老的行业之一，也是产生首富最多的行业之一。

西班牙人阿曼西奥·奥特加，凭借ZARA品牌，登顶世界首富;瑞典人史蒂芬·佩尔森，则靠H&M成为瑞典首富。

日本首富近年来一直是两个人轮流坐庄，其中一人是软银集团创始人孙正义，另一人是服装巨人、优衣库创始人柳井正。

2009年，当60岁的柳井正第一次成为日本首富时，很多人感到惊讶，不只因为61亿美元的财富，更因为他是一个卖衣服的。

而最让人惊讶的是，这个创造了服装界奇迹的大佬，30多年前在自己的大学时代，还是一名不折不扣的“颓废”青年，信奉不工作主义。

那时候的柳井正流连于电影院、电玩厅，整天想的是，“怎么混日子又不用工作”，并将之视为人生最理想的状态。

就连当时在日本校园兴起的反日美安保协定运动，也未能感染到他，反倒利用这段时间去环游了世界。

从美国到欧洲，从印度到阿拉伯半岛……柳井正游荡一圈后发现，世界上大多数人，不分民族、种族，每天都在忙于生计。最后得出一个结论：看来，自己也应该工作。

因为荒废了学业，从早稻田大学毕业后的柳井正，并没有找到合适的工作。最后迫于生计，不得不到父亲的小服装店帮忙。

但他并不喜欢这份工作，以致1972年接班时，还向父亲抱怨：自己不适合干零售业!而他也很快用行动证明了这一点。

在他手上，这家仅有六名员工的小服装店，半年之内走掉5人。

就在只剩一人、生意难以为继的情况下，一度讨厌工作的柳井正却开始了惊天逆转。

十几年后的1984年，优衣库第一家门店在广岛诞生。以此为起点，优衣库开始裂变式增长，到2017年全球门店数量已达2000多家，年营业额1.86万亿日元。

在日本商业史上，一直缺少世界级的服装帝国，而优衣库是个例外。

这个土生土长的品牌，在日本经济失去的30年，在人们大幅减少服装开支，大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下，逆势增长了200多倍!

尤其是近几年，在ZARA、H&M等快时尚品牌遭遇增长瓶颈，不得不频繁关店时，优衣库却一直在“膨胀”，不但在线下扩张门店，在线上也连年夺下双十一销售冠军。

是什么让一度“颓废”的柳井正创造了奇迹?

【要当第一，什么第一都可以】

在柳井正逆袭的路上，有两个人对他的影响最大。

一个是他的父亲。少年时代的柳井正，胸无大志，整日逃学。每天晚上，他都是在父亲“要当第一，什么第一都可以”的破口大骂中，不耐烦地蒙头大睡。

那个时候的柳井正，还无法明白父亲的恨铁不成钢。直到1972年，接手父亲生意碰到经营困局时，他才浮想起这句话。

“是啊，既然选择做服装生意，就一定要做好!”当时的一句感慨，多年后成了柳井正总结成功经验的落脚点。在他看来，优衣库最大的秘诀是，早年就立志成为行业领先者。

早在优衣库还是一家很小的公司时，柳井正就给所有新员工灌输一种优衣库要成为“世界第一”的理念，每个人都要为这一目标不懈努力。

在企业经营中，很多人缺乏远大目标，他们走一步算一步，并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时，极易动摇，最终导致浅尝辄止。

而柳井正则不同，他采取倒时针法则，从终点出发，倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人——哈罗德·杰宁。

作为ITT缔造者的哈罗德·杰宁，蔑视学院派和本本主义。在他看来，读书要按照从头到尾的顺序，商业经营则相反，要从终点的目标出发，一步步倒推每一阶段该干什么。

柳井正第一次读到哈罗德·杰宁的思想，就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年，23岁的他给自己定下一个远大目标——做世界第一休闲服装连锁企业!

以这个总目标为出发点，柳井正倒推出中长期目标，比如优衣库股票必须上市，业绩要高增长，每年营业额突破1万亿日元。

为了实现这些中期目标，优衣库要在日本开100家分店，其中1991年至1993年，每年新开30家分店，等等。

再往下倒推，要实现每年新开30家店的目标，每季度、每月、每周要做哪些工作。

通过层层分解，柳井正将一个看似天方夜谭的目标，化作切实可行的计划，并逐一将它们变成了现实。

【减少SKU，专做基本款】

有了目标，才能专注地做事，而要把事情做好，同样需要专注。

与ZARA、H&M等快时尚品牌，追求快速、款多量少不同，优衣库主打基本款，靠爆品取胜。仅HEATTECH一个系列，全球销量就破10亿，被称为全亚洲最会卖衣服的企业。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔裤、内衣、衬衫。

柳井正很早就观察到，在服装店的日常经营中，基本款通常能占到总销售额的30%，而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。

流行款虽然吸睛，但大多昙花一现，而基本款不但需求量大，且常销。

做商业要抓本质，在柳井正眼中，这个本质就是，最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。

正是这种对本质的不同认知，造就了优衣库不同于ZARA、H&M的基因。

ZARA、H&M注重将T型台上的时尚和流行元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，这种复制建立在款多量少的基础上。

而优衣库则更注重单品的科技创新，它有基本款的销量保证，无须为款式太多、该备多少库存而犯愁，只要专注于将单品做到极致。

在柳井正看来，衣服是服装的零件，怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务，就是生产百搭的零件，不管你是韩版还是欧美风，洛丽塔还是波西米亚，都离不开我。

为此，优衣库大幅减少SKU(库存的最小可用单位)，尽可能地挖掘标准化品类。由此带来的结果是，优衣库的SKU远比其他企业低得多。

从款式上来看，优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZARA、H&M的1/10，而以优衣库为学习标杆的凡客诚品，最高时SKU达到9万。

较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满足全部需求，相比其他服装巨头动辄1000家的供应商，优衣库的库存压力很低，犯错的机会也少得多。

【拼技术，提高产品逼格】

基本款虽好，但与时尚的流行款相比，它容易撞衫，很难穿出彩，给人一种低端的感觉。

对此，优衣库的办法是，拼技术，把平价商品做出奢侈品的感觉来。

低价代表低品质、低格调，这在服装界乃至其他很多行业，几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营，但柳井正最终颠覆了它。

为了提高产品逼格，优衣库在有限的基本款中做深度，不断在颜色、面料、工艺等细节上做深度挖掘，既保证了每个单品的销量，同时构筑起一道难以逾越的护城河。

在颜色和款式上，优衣库针对每个SKU，设计多种颜色、多个款式，男女老少全覆盖。

面料是优衣库花心思最多，也是最为外界津津乐道的。以畅销10亿件的HEATTECH系列为例，其最大的卖点是排湿保暖。

早在2003年，优衣库就针对保暖这一冬装最大的痛点，与日本纺织业巨头东丽合作，研制出这种高科技的超细纤维，与普通面料相比，更薄、更干爽、更舒适。

此后，优衣库不断对这种面料进行微创新，使其增加了抗菌、防静电等功能，最终打造出一个畅销全球的超级爆品。

摇粒绒是优衣库的又一大创意，它诞生于20年前，因为温暖舒适、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大卖。如今已成为一种普遍使用的面料。

除了面料，优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。在服装行业，平均次品率为2%—3%，而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%，连0.5毫米的线头都算次品。

通过将面料科技、先进工艺等注入产品中，优衣库重新定义了衣服的价值，使消费者获得更好的穿衣体验，也让自己戴上了科技公司的光环。

【错九次，就有九次经验】

经营企业，是九死一生的事情。

在优衣库的成长史上，经历过无数次险情，吃过很多亏，但每一次柳井正都显得很坦然，“重点在于尝试，错了也没关系，错九次，就有九次经验。”

1994年，优衣库计划进军美国市场，在纽约成立了分公司，准备在美国收集时尚信息，在日本设计，在中国生产，再拿到美国去销售。

算盘打得很精，但产品上市后一败涂地，日本设计的单色调基本款，在东亚卖得很火，在美国却遭遇冷落，最终美国分公司不得不宣布关门。

事后，柳井正意识到，产品策划、研发和销售必须一体化，分散只会增加沟通障碍。

1996年，优衣库收购了一家名叫VM的童装开发公司，涉足不断增长的童装市场。但VM的母公司VJ公司拥有VM的商标权。

为了继续使用该商标，优衣库不得不向VJ公司支付品牌使用费。后来，VM获得了独立，VJ因为无法再收取品牌使用费，将VM告上法庭。

自知无胜算的柳井正不得不放弃，并悟出一个道理：借船出海有风险，凡事要掌握主动权。

2001年，在日本市场上大获成功的柳井正，开始了激进的海外扩张，他计划3年内在伦敦开50家店。但一直开到第22家，都在赔钱，最后不得不关闭了16家。

事后，柳井正将失败原因归结为：还没建立起品牌知名度之前，就盲目扩张。

几年后，当优衣库进军美国市场时，从败走伦敦中吸取了教训，先在纽约第五大道开出国际旗舰店，再向其他地方扩张。结果大获成功。

尽管经历了许多失败，但优衣库不但没有倒下，反而变得风靡全球。

多年后，柳井正将优衣库的成功秘诀梳理成一本书，书名就叫《一胜九败》。

【安定增长是病】

柳井正是一个执拗之人，他小时候有个外号叫“山川”，因为别人说“山”，他偏要说“水”，似乎不“忤逆”别人，就显不出自己的存在。

执拗的人一旦改变，将是彻底的，十头牛也拉不回来。

以1972年接手父亲的生意为界，前后是两个完全不一样的柳井正。之前的柳井正“颓废”，毫无进取心;之后的柳井正像个职业疯子。

父亲的生意磨练并改变了他。刚接手那段时间，由于经营不善，柳井正每天在公司倒闭的噩梦中惊醒。

但磨难对执拗之人来讲，是最好的激励。

也就是从那时起，柳井正变得积极进取，不断挑战现状，并将满足视为最愚蠢的事。

1991年，日本经济急速坠落，别的企业都在收缩，柳井正却忙着扩张，并定下“每年新增30家店，3年总店数破百”的激进目标。

手下的员工一听，都大吃一惊，纷纷摇头说“不可能”。而柳井正却表示：“要替自己设定高目标，如果只求安定，成长必然停滞。”

从2001年开始，优衣库由于多元化失败，陷入两年的衰退期，业绩大幅下滑。

危难之际，柳井正找来曾在旭硝子工作过的玉塚元一执掌优衣库。之后三年，在玉塚元一的带领下，优衣库走出困境，业绩开始恢复增长。

就在大家都以为玉塚元一会得到更大的重用时，柳井正却换掉了玉塚元一，亲自复出。原因是，他嫌优衣库的增长速度太慢，并提出2010年实现销售额1万亿日元的目标。

日本社会受集体主义和中庸的影响，总认为快速成长不好，但柳井正却“离经叛道”地认为：安定增长是病，不成长跟死了没两样!

在这种激进的策略下，优衣库持续高速增长，把门店开到了全球各地。

而优衣库的员工，也在老板的裹挟下，不知疲倦地奔跑。一旦不够进取，很可能被老板抛下狠话：“不会游泳的人，就让他淹死好了。”

因为对员工太严厉，柳井正被称为“冷酷之人”，而优衣库也被称为“黑工厂”。

但也正是这种严厉，督促着优衣库每天不断成长，从1972年营业额不到1亿日元，增长到2017年的1.86万亿日元，跻身世界四大服装品牌。

而柳井正也因此成为享誉世界的企业家。马云曾说，放眼全球，他最佩服两位企业家，一位是星巴克创始人舒尔茨，另一个是卖衣服的柳井正。

有趣的是，1987年对优衣库的未来感到迷惘的柳井正，曾到香港拜访佐丹奴创始人黎智英，寻求合作。虽被对方拒绝，却学到了Fast Retailing(迅销)的理念。

香港之行给了柳井正信心，“其貌不扬的黎智英能做的事情，我没有理由做不好。”

30多年后，当优衣库一路开挂，行销全世界时，佐丹奴却陷入了关店潮，2017年营收仅剩下43.8亿元，不到优衣库的1/20。

佐丹奴：一个“快餐式”服装品牌的两次错过

从2293间到2407间，来自香港的大众化服装品牌店佐丹奴(00709-HK)在近三年间以非常缓慢的门店增长速度在前行。实际上，单今年三季度，佐丹奴门店便同比减少了4.1%，但整体的同店销售额却同比下滑5.2%——铺租、客流之间，线下零售的扩张似乎已经不能为业绩的寒冬送炭。

佐丹奴的困境只是众多老牌休闲服装品牌江河日下的一个缩影。诸如美特斯邦威、班尼路、真维斯、以纯、ESPRIT等曾备受追捧的国内外休闲服装品牌，在快时尚大牌的席卷和电商的“渠道革命”下两面受夹。过去在人流最旺的商业街和购物中心拥有两三层铺面的直营店，如今都陆续演变成吆喝声喧天的打折店，追不上市场潮流的演化的它们，只能在疯狂开店之后又火速开启挤泡沫模式。

但市场的潮流，怎样才算是跟得上?Zara、H&M一类快尚风向标在中国频繁被吐槽质量，但消费者却未停止趋之若鹜;从本土到海外，这些大牌仍在以惊人的速度开店，公开资料显示，2017年年底Zara母公司Inditex和H&M旗下开设的门店数分别为7475家和4739家，而同期真维斯关闭直营店194家，班尼路关闭388家，分别占店铺总数的77%和10%。

和这些国际大牌相比，以佐丹奴为代表的这类“快餐店式”的休闲服装品牌都有一个共同的弊点——单凭市场来指导生产，而忽略去挖掘潜在的市场需求。2010年电商兴起，2012年内地整个线下服装消费行业遭受库存压力，在这样的行业变迁中，佐丹奴无奈之余，亦有错失。

“自毁前程”

从广州偷偷来到香港的黎智英，是后来从高档定位切换到快餐店经营模式的佐丹奴之创始人。

生于1948年，在经历过大资本家没落、父母劳改后，年仅12岁的黎智英便开始在电影院外摆摊养活弟妹。有一次他在火车站帮人拿行李的时候，一个来自香港的旅客送了他一块巧克力，他便联想那块人间美味所出之处定是人间天堂，于是萌生了偷渡到香港的念头。

同所有白手起家的香港富豪一样，初来乍到的黎智英投靠过亲人，做过童工，之后捱到经理的位置，第一桶金来自股市。1973年，黎智英拿着公司分红7000港币入了市，一年之后赚了25万，这是佐丹奴1981年成立之初的第一笔资金。

这家以意大利式命名的服装店，黎智英希望能将之打造成一个高端的服装品牌。他不惜下重本邀请当时的名人(比如前英国首相撒切尔夫人的公子马克撒切尔)来为佐丹奴造势，经营费用大增令年纪轻轻的佐丹奴陷入第一次营收失衡以致亏损，直到1986年佐丹奴第一次面向市场推出大众化的便装和T恤。

知进退、敢取舍是黎智英做人的把握，这种分寸同样落到佐丹奴第一次转型身上。排除万难来到香港，果敢的他决然放弃佐丹奴的高档定位，开始在客流量旺盛的地区寻找起铺位，将佐丹奴这个牌子打造成香港街知巷闻的大众服装连锁店。

1990年，黎智英将佐丹奴股份全部出售前，其营业额高达16亿元，全港连锁店36间，并开始了在台湾、新加坡、菲律宾、日韩等东南亚地区的海外扩张之旅。转行做传媒的黎智英后来自诩说，佐丹奴当年之所以能够起死回生，是因为它的文化是放胆试、不怕败。这个曾被业内人士称为“自毁前程”的模式转变，实际上为当时香港服装零售品牌的运营开设了一种新模式，并由此打开了局面。

错过末班车

大众化的品种、大众化的价格、快速便捷的服务是所谓快餐店式运营的三个指标;但这种以薄利多销的方式必须基于攻城略地的据点扩张，而且薄利多销前提是要先平衡好经营成本和库存滞留的问题——明显佐丹奴在后来的剧情里都没有做到。

2016年，占据总收入25%的中国内地业务销售额跌11%，香港及澳门地区跌5%，总额跌4%，佐丹奴业绩颓势继续探底;早在2012年，佐丹奴的销售总额的增速已放缓至1%;2015年开始毛利下跌，直到2017年才见复苏。

除了访港人数尚未止跌、美元转强等因素为本土业务带去压力外，门店所在的内地一线之繁华区，铺租、人工、同行竞争，无一不是它必须抵着每况愈下的财务状况继续打折促销、关闭亏损及形象欠佳店铺的理由。

对关闭直营店，佐丹奴的心情是复杂的。经济放缓、需求疲弱、海外业务所在区域政局不稳，早在2012年，佐丹奴便有心将快餐式的运营转变为品牌经营模式，比如将店铺通过装修升级至主营佐丹奴Giordano品牌的门市，但此时的市场，佐丹奴早就失去了成为风向标的先机。

深耕日本本土市场的Fast Retailing早盯上中国内地这块沃土。2010年开始，Fast Retailing以优衣库为主品牌开始主攻中国市场，店铺数量从当年的仅仅54家猛增至2017年的555家;在可得数据范围内，优衣库海外营收占比从2010年的11%涨至2017年的47%。

与佐丹奴快餐般尽量缩短顾客逗留门店的时长不同，优衣库想到一个绝顶聪明的方法来令自己的品牌深入民心，那就是调整铺面结构，推行大店策略。标准的铺面面积大概在800㎡左右(2018年中报显示佐丹奴位于内地的直营店面积为25㎡左右)，但优衣库的大店面积达1600㎡。

接下来就是一道送分题了：1600㎡的以纯和优衣库，你逛哪家?

失去灵敏的嗅觉

2007年至2011年，中国内地的服装零售行业增速保持在20%以上，是进入2000年以来行业发展的红利期。顺应了市场加速扩容的潮流，包括佐丹奴在内的一系列国内休闲服装品牌以不断开设门店的方式占领市场，其中森马的速度最快，从2003年的不到1000家增到了2010年的4007家。

早期以扩店的方式做大规模，但以Zara、H&M为代表的国际品牌却以供应链管理能力和渠道效率弯道超速，以直营的模式严格把控渠道和库存，最终反作用到终端消费的反应速度。2017年，Zara和H&M的全球总门店中，加盟店面仅为13%和4%，而佐丹奴和真维斯却分别占据八成和七成。

快时尚的绝对龙头Zara，从打版到成衣上架所需时长共15天，每天推出12000个款式;佐丹奴则将“快”贯彻到底，在品种结构上追求简单化，失去了品牌价值的确立先机，不能以极速上新来取胜，剩下的就只有不上不下的品牌定位和青黄不接的库存积压了。

毫无意外的，当初那个放胆试、不怕败的佐丹奴已经不在了。跟在市场变化后面的佐丹奴，零售渠道、营收利润的压力犹在。为了使存货保持在健康水平，它就不得不减价促销，但同时利润也将受损;为了使利润恢复到健康水平，它就不得不将加盟店的数量一再增加……能否抵挡住10年内从市场消失的命运，这类被边缘化的品牌如履薄冰。

有人认为，如果这些老牌的服装品牌运用O2O联合的新零售运营方式去打开市场，境遇会不会又有所不同?可问题是，包括阿里巴巴、腾讯、苏宁等等巨头都在O2O上摸着石头过河，都想努力搞清楚怎么才做到线上线下协同。这命题背后，牵扯到商家人力资源、供应商、物流管理等多方面综合协作的网络布置，老牌要转型，再也不是去考察几个铺位的人流那么简单了。