银联成立十五周年 未来怎么走？

乍暖还寒的初春，冷却了沸腾日久的喧嚣，恰似风口上的支付产业，在喧闹逐渐消散中开始回归常态。在这个特殊的日子里，也许我们是该在追逐潮流的步伐中歇歇脚，回望一下我们过去经历的，观察一下现在正做的，考虑一下未来还将面对的。

创新与传统

回望十五年，银联人对创新和传统有着最生动的经历和最深刻的体会。创新与传统，是银联历程的两面。

作为制度和组织创新而生的银联，经过多年和大家的合作，银联所构筑的基础设施，还是支付产业其他创新实践的基础，如果说我国向“无现钞社会”迈出了关键的一步，那么银联人无疑有肇基之勋和进取之功。

银联的传统，就是卡组织的传承和定位。在这个“bankcard”向“payment vehicle”泛化的时代，未来我们的创新需继续向“具有全球影响力的开放式平台型综合支付服务商”方向努力。未来的支付载体是否大可由单一的“银联卡”向“规则认可的发行主体发行的、具有品牌标识、可以在网络中使用的支付载体”方向创新?

简单与复杂

金融市场里有句通谚：世界上最昂贵的一句话是“这次不一样(this time is different)”。过去一段时间，银行触网、互联网贴金，一个个横空出世的大词P2P、O2O以极强的鼓动性做到了妇孺皆知。在斑斓的科技外衣下，高收益、高杠杆的产品流行一时，群体性的自信与乐观情绪让谨慎、勤勉的人们也变得易于说服。收益永远与风险正相关，只是会动态跨期。无论金融产品变得多么繁复难懂，无论支付运营模式多么动态超前，最终买单的还是来源于终端的现金流。

随着流量变现的压力增加，支付在商业中突然承载了更多的期望和使命，不少人把支付当“托儿”，开始与信贷、证券、理财等纵横勾连，将基础服务转变为增值神话，把一项刚性成本变成了一份或有收益。与之相伴的，就是机构定位从“做商业”向“做金融”的重大转向。这一转变使得原本“没有足够规模的支付很难活下去”的残酷现实，变成了美丽的童话，而这个童话又将支付牌照炒成了仙女。

上穷碧落下黄泉，故事都为挣大钱。逐利本无可厚非，因为再精巧的设计和技术结构都改变不了金融在风险识别、风险计量、风险控制和风险经营上的本质需求，而这些专长本不属于一般商业，商业机构也不会天然具有这些基因和积累。

新的时代里，技术、产品、系统都不是商业协作的障碍，难以坚守的是自身的本位，难以协调的是对利益的渴求。仔细咂摸一下，怎么会是“搞金融”来钱快还轻松，是“搞诈骗”吧?!

工具与目的

回望十五年，银联和产业均受益于科技进步，但也感受到了对“黑科技”的拜物迷思。工具，代替不了目的;或言之，在目的之外，工具就只是工具。

曾几何时，互联网成为包治百病、药到病除的良药，为各行各业顶礼膜拜，希图用互联网“一网就灵”的方式来全面改造，焕发新生。但究其本质，蒸汽机只是提升动力的工具，而不是工厂本身;在互联网之外的行业里，互联网也只是一项工具，虽然是很厉害的工具，但并不是这个行业本身。

金融的本质没有发生根本的改变，经营风险、经营信用、经营资金服务所面临的挑战并未因“+互联网”或“互联网+”而消散，金融行业的风险收益模型也没有发生质变，反而因为新技术的介入，信用在时间、空间上的错配所带来的风险经营压力是增、是减还难以短时间定论。总之，驾驭新时代下的金融，需要“理性的工具”，也需要回归“工具理性”。

杠杆与其支点

回望十五年，银联网络成就了海量的交易，巨量的交易中有不少杠杆交易。这些杠杆交易撬起，跌落，既惊心动魄，又让人忧虑。

使用工具是人之所以为人的骄傲特质，但滥用工具是人走向疯狂、失败的劣根特性。比如：杠杆。

无杠杆，不金融，放大收益的魅力让人目眩神迷：我们得以提前消费，买不起房的有了自己的房子，买不起车的开上了梦想的汽车;我们得以预支未来，小企业实现了吞并大机构的壮举。这些都离不开杠杆四两拨千斤的作用。然而，支点是杠杆成其为杠杆的原因，支点的位置和强度，决定了杠杆的力度和能够撬动的对象的质量。放大收益亦放大风险，迷恋杠杆借力者，不可不察!

常识告诉我们，债权杠杆的保障是偿债倍数，那个支点的位置取决于足以覆盖利息支出的现金流;股权杠杆的保障是股息净利，那个支点的位置取决于覆盖杠杆成本的未来红利。随意摆弄支点，风险-收益天平自然会发生倾斜，一切超越市场平均风险收益率的暴利都不可能持续，短期的所得必将被累积的风险吞没。正因如此。使用杠杆者自会打造力臂，监管者更应重视对支点的研究和规制。

支付，本身难以形成杠杆，但是却可以成为撬动金融信用的支点。由于支付比交易更接近现金流向，更了解商业运行的实际内情，是为用户、商户资信“画像”最核心的指标。因此众多机构开始为企业特别是小白用户、小微商户提供以支付数据为支撑的信用支持。支付机构提供了T+0乃至T-n服务，商业银行提供了POS贷业务，还有各种基于账单或个体的分期。这些一定程度上满足了低资信等级、缺乏合格抵押品的用户、企业的临时性、小额资金需求。但是，支点的强度、摆布位置仍然是这条杠杆能否持续成立的关键所在。凡以未来现金流为基准的消费金融、供应链融资及其基础上的证券化，必须特别关注是否存在反复授信及衍生风险，毕竟面对的是传统金融眼中并不是那么合格的客户。意欲向存贷延展的支付业务仍须坚守先收后付、敞口锁定等原则，慎玩杠杆。

平台化与专业化

专业转型平台难，平台觊觎专业则更难且不堪。成为平台就意味着对专业价值的放弃。专业化机构从事的是直接的市场细分，是特能的产品和专门的服务;平台化机构的价值创造是间接的，依赖于各专业化的成员机构的整体效率提升。如果平台对专业的利益窥探觊觎、上下其手，终将因专业机构的“用脚投票”而消散无踪。

开放与闭合

回望十五年，开放与闭合一直是我们纠结的问题。有时因不够开放而使原本的合作者成了竞争对手，有时又因过度开放接入了不守规矩者，规则受到蹂躏;有时因过度闭合使合作者抱怨，有时又因无法闭合而让无畏者滥用网络。

“开放与闭合”是平台的价值来源：只有充分的开放才能带来丰富的生态，平台越开放，参与主体越多，价值链条越长，要素流动越充分，价值生产越大;只有有效的闭合才能带来价值的实现，闭合之处既是交易的终点，也是起点。简言之，平台的价值生产源自开放，平台的价值实现依靠闭合。

卡组织，无疑优选开放，坚持对平台价值的守望。但开放不但要依规，还要依规对进入者有效甄别;开放也不是不要闭合，但闭合处要和合作者好好商量。

境内与境外

回望十五年，我们的创业者们，深谋远虑。在进行境内联网通用工程的同时，就开始编写境外市场发展的脚本。

下一步呢?站在新的历史起点上，在全球化进一步深化和竞争格局更加复杂的下一个十五年，我们该如何面对?像银联这样的平台机构，没有全球化就没有未来。这一点毋庸置疑!审其败因，不能在本土经济崛起的黄金时期尽快扩大全球份额，建立起有支点、有纵深、有容量的超大网络是不可否认的失着。这就是全球化下的残酷现实，商业竞逐早已从考量一国一域的得失延伸到着眼越洋寰球的布局落子，因为现在已经是“不谋全球者就不足以谋一域”!

因此，作为赶超者，我们必然要采取更符合战略机遇期要求的赶超策略：大开大阖、高举高打!目标不仅是拿下一城一地，更要以整体网络为目标。在这个过程中，投入是必要的，资本的引导是必需的，全产品全系统的资源配置是必然的。总之，这个阶段的竞争是市场份额的竞争，一切策略的绸缪都要围绕着“份额”而开展，要“下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利”!

战略上要高举高打、纲举目张，战术上则要审慎规划、注意落地。因为“任何没有细节的创意和规划都毫无意义”!

国际化事关银联成败的全局，不仅是银联国际业务及相关板块应当思考的问题，更应纳入到银联集团化建设的顶层设计!

当下我国支付行业发展日新月异，在诸多领域已是全球翘楚，我国也日益成为Fintech创新的策源地之一。有甄别地利用我国支付业的经验、技术，把那些真正有利于提高效率、提升体验的做法“扬弃”地在国际市场上使用，适应当地的监管和市场环境，与目标市场的友商相争鸣，可能也是我们进行全球“竞合”工作的新内容。

与此同时，我们也应该明白：真正的国际化，就是实在的本地化。依据当地习惯，遵从当地规则，依靠当地人员，耕耘当地业务，是真正国际化的不二法门。

趋势与发展

立足现在，放眼未来，支付产业会有哪些趋势性的变化呢?

技术的发展将能够对每一个人做出精准的识别，与此人相关的信息可以瞬间汇集到身份识别后的此人身上，他的消费行为仅是自己的行为，售货、支付等环节将外化为系统处理。这应该是个趋势。

支付服务的费率将持续下降，支付行业也将越来越薄利、微利，我国的支付费率早已不到国际平均费率的四成。

相伴而来，在支付越来越微利的趋势下，支付作为一切经济行为的起点和终点的属性无疑会强化，支付机构抢占支付入口资源的竞争只会不断加剧，支付与其他商业环节的“交叉融合”也将愈发深化。一个以支付为中心的“异业联盟”遂成为众多机构可能选择的发展方案。这似乎也是个趋势。

大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术风起云涌，新技术催生新业态。应用新技术不断改造、完善自己的运营网络，甚至依据新技术，完全重构自己的业务处理网络，以使自己的网络更加自动化、智能化。对平台化运作的机构来说，这似乎是必然的趋势。凡此种种。

趋势一旦廓清，接下来就应该顺势而为，推动发展。

建立开放的系统操作规范，为合作开发预留接口。在这个支付要素化的时代，我们要在商业的运行中实现交叉融合，提供的操作系统规范所支持的不是一款设备，而是应用的总和，满足的需求“基于支付并超越支付”。

异业合作、跨界融合，商业文明的跃迁是银联乃至银联系进行“能力输出”的机会，是为网络成员“赋能”的过程，最后的结果将是生态的整体价值得到巨量提升。

常识与方法

未来已来，未来也有未来的常识和基于常识的方法。下一个十五年，向那最朴素的方法论回归;大道至简，我们用最平常的“是什么、为什么、怎么办”的常识框架丈量未来：

常识第一问是“是什么”。“我们是谁，谁与我同行”，这是首要问题，涉及到我们对自己定位的认知。作为卡组织，我们的客户是发卡机构、收单机构;作为新型卡组织，我们的用户是持卡人、商户，渠道、内容合作机构是我们必须团结和壮大的力量，是利益存在交集、“能够助我们走得更远”的朋友;大量的硬件合作商、软件提供商、数据服务商等，按照一定分工和定位在生态中发挥作用、创造价值，他们是保证银联支付生态稳定的重要支持主体。

常识第二问是“为什么”。为什么资金实力、系统强度、风控能力上都是最佳水准的传统金融机构，却不能在移动互联时代占得先机?原因在“最后100米”上。当我们的视角从发卡、收单推进到真正的终端即持卡人、商户时，可以发现海量且高度离散的受众，正使我们的客户面临着终端需求复杂而多变、机构之间协调成本高企、资源分散而力度薄弱，各机构关注和考核的重点不一，很难“力出一孔”和“利出一孔”，整个合作链找不到触及用户痛点的抓手，从而带来或用户离弃或被旁路的风险。

常识第三问是“怎么办”。现在和未来的商业竞争已不再是企业和企业之间的竞争，而是企业生态之间的竞争;市场的逻辑已不再是简单的“谁强谁就赢”，而是谁进化得快，谁能找到更多的协同进化的伙伴，谁就能生存。因此，扩大生态范围、推进协同进化是平台方的生存和发展头等要务。银联的支付生态边界还可以进一步扩大吗?当然可以。“没有不合适的人，只有不合适的位置”，推广至我们的生态就是“没有不能入网的机构，只有不同的资质”。

结语

站在新的历史起点上，回望联网通用时代的肇基历史，再看看当下的产业使命，每位银联人都应当对卡组织的平台路线和公共责任心存感念。既然选择了前方，那就只得日夜兼程;既然选择了平台之路，提升交易效率的努力将永不停歇。

2017年3月26日