“零售巨人”人人乐风光不再 重回巅峰何其艰难

说起人人乐，相信很多人“曾经”都经常光顾，可现在呢，你还会经常去逛吗?或许只是“偶尔”，或许连偶尔都已经没有了。

人人乐---中国往昔零售商超连锁行业巨头。1994年成立，2001年便跨入中国企业500强。2010年1月登陆中国A股，同年收入便突破百亿，净利润高达2.3亿之多。成长和发展都是持续稳中上扬，并且领先同业，“零售巨人”的荣誉光环在业内掀起巨浪。

然而，天有不测风云啊，谁能想到刚刚上市两年的人人乐，在2014年和2014年两年时间内，连续大幅亏岁，市值更是严重缩水，进而被戴上ST的“高帽”。直到2016年业绩勉强上扬，ST“高帽”终被摘除。

但这并不代表人人乐从此会一路走好。

一次抬头没有抬好，就会二次栽跟头。这不，持续了不到两年的维稳战，终究没有打胜啊。今年8月，人人乐又一次跌入巨亏深渊。具不完全统计，2017年上半年，人人乐净利润亏损约1.35亿元，净利润同比下跌925.3%之多，营业收入几乎回到了上市之处的水平。

发生了这样的事，其背后到底因为何为?

首先，在客户服务方面：

人人乐的客户服务始终没有做到“客户至上”的标准。反而把心思都用在了员工利益和公司利益之上。远远低于业内其他同行水平。

比如零售配送服务，相对于永辉超市、家乐福、华润万家等同行的拆零配送服务，人人乐却偏向于打包装箱发货，用人人乐内部的话说，这是为了节省和降低运输成本。

说到这里，小编深有感触啊。记得有一次去人人乐，要购买一台电饭煲，很多品牌很多型号，便让工作人员介绍推荐，然后工作人员的不耐烦与硬性销售，最终使我失望而返。从此，再也没进过人人乐!

其次，在成本管控方面：

人人乐的营业收入一直在业内都是名列前茅，可净利润却不尽人意。其中大部分原因，都是出在管理成本和销售费用上面。

我们看看近两年的人人乐，从2015年到今年上半年，人人乐的销售费用分别为20亿、19亿和8.93亿，而管理成本和销售费用却分别为6.9亿、4.4亿和2亿。对比永辉超市、华润万家等，可以明显看出，人人乐的此项成本费用所占比例相当高。

　　另外，战略运营偏离市场发展方面：

人人乐的发展战略是，以占领核心区域中心为主，并迅速向外扩张。上市之前，人人乐的城市扩张速度是无人能及。上2010市之后，凭借资本优势，继续强势发展，一口气扩张24家门店。然而正当互联网零售浪潮席卷市场的时候，人人乐不仅没有创新发展战略，反而依然坚持扩张占领市场的策略。但仅持续不到一年时间，2011年中旬，人人乐便陷入了紧张的关门潮当中。到2014年到2015年，是人人乐关门潮的高峰，两年时间关店高达30家，亏损高达3亿之多，商品损耗高达4亿。

最后，在企业管理方面：

2010年人人乐在中国A股上市，到2011年，公司内部便出现了高管现象。首先是董事副总裁、CEO李彦峰，接着是采购中心总经理。2012年，更是达到了离职高峰，事业部副总裁、11位高管、16名店长纷纷离职。一家公司高层出现大幅的离职潮，难免会让中下层军心不稳，公司不出问题才怪。

曾在2010年人人乐上市之初，便有传闻人人乐出现对高管的股权激励政策未兑现行为，待公司上市市值增长，因这一行为导致管理层纷纷离职。当然，不管这一传闻是否属实，归根结底还是股权的问题。所以说，股权才是企业的根，老板的命!

最终，还有由已经“解甲归田”的人人乐创始人何金明重新复出，来解决此问题。包括后续出现的人人乐内部贪腐风暴问题。

所有的这些问题，其根源都在于企业本身的管理机制问题。

任何一家企业，在创立之处，就必须建立健全各方面各层次的管理机制和运营体制，其中包括企业战略机制、员工管理机制、采购/成本控制机制、风险控制机制、股权管理机制、财务管理机制、利益分配机制、市场运营机制、权利管控机制......，这些机制中，任何一个环节出现问题，一旦企业做大，最终都会将企业陷入万劫不复之地。