一家零售公司宣布周二不开店春节放假五天！胖东来这是要干啥？--手机中研网

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近日，胖东来宣布其所有门店春节放假五天，理由是：为了让员工过上一个幸福祥和的春节。同时，胖东来打破常规，宣布周二为闭店休息日。

一家零售公司宣布周二不开店，这个着实令人惊叹!

很多零售企业都在学习胖东来，然而学到最后都只能发出“胖东来你学不会”的感慨。胖东来有着怎样的核心竞争力?它的商业管理逻辑对我们经营企业有什么启示?也许从他的“周二不开店”，我们可以看到一些端倪。

胖东来在大力搞自有品牌之前，在当地百姓心中的商品价格形象不低，但人们却相对更接受这里，不少网友在论坛、贴吧评论，“即使胖东来的东西比别的地方贵，我也愿意去”。大家认为是亲情服务“补贴”了价格——许多媒体在报道胖东来时，都提到员工“发自内心”、“让人温暖”的微笑。

很多商场都会要求员工“微笑服务”，但是效果很一般，领导检查的时候可能会表现的热情一些，检查一过就会松懈。而胖东来员工的“微笑”是发自内心的。在胖东来，顾客忘带钱了，营业员给垫上;免费为顾客修鞋，还特地冒雪给人送到家里去;被顾客冤枉少找钱，也给顾客赔钱认错，认为是自己唱收唱付工作没做好。这样的服务恐怕没有哪家商场的员工可以做到。

为什么胖东来的员工就可以做的更好?

胖东来的老板于东来曾在一次发言中说：我相信员工赚的多的时候，企业成本是最低的，企业为员工多做一点，效益却有可能放大数倍...

很多老板不理解这句话，员工赚的多，企业成本必然会高，怎么说成本是最低的呢?其实于东来讲让员工多赚，不是简简单单地增加员工的工资，而是通过一整套薪酬设计机制来激励员工，最终达到员工多赚，企业多盈利的目的。

根据调查，大多数企业在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是员工可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数企业都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

薪酬是企业的成本?

薪酬本身只是企业支付给员工的补偿和回报，但使用的方式方法不同，效果却大不一样。用的好，薪酬就是激励员工创造更多价值的动力;用的不好，薪酬就完全沦落为企业的人力成本，甚至会有负激励的效果。

有的企业老板一到年底就会愁眉不展，因为要面对员工加薪的问题。很多老板不知道这个“薪”要怎么加，我跟很多老板聊过这个问题，发现大家都在算一笔账——企业对员工的投入产出比，说简单点，就是给员工加这么多工资值不值。

这么算账没有错，问题是无论怎么算老板都觉得自己亏了，因为可能加了工资，员工的生产了没有提高，或者表面上员工更积极了，但是实际多创造了多少价值，老板难以测算。

在老板看来，加薪就是增加了成本，但是不加员工有情绪，效率更低，变相人工成本更高。这体现出很多企业对员工工资的认识还停留在企业成本的层次上，如果这个思路不改变，无论是固定工资，还是底薪+绩效，薪酬绩效的效果都不会好。

薪酬是企业给员工的激励

薪酬真正应该扮演的角色，不是企业留人的成本，而是企业激励员工创造价值的手段。

狭义的薪酬是企业支付给员工的金钱激励，而广义的薪酬包含了企业为员工提供的所以福利，包括职业能力的提升、高水平的同事、舒适的办公环境的等等。

薪酬是企业的成本还是对员工的激励，取决于薪酬的设计方法。大多数企业在设计薪酬机制时，是先考虑成本问题，然后根据成本预算来考虑给员工设计什么样的薪酬水平。这样做的坏处是企业一开始就为员工的薪酬设了上限，员工的工资基本上不会有上升空间。而合理的薪酬设计是先考虑岗位的价值点，然后根据岗位创造的价值来设计薪酬机制，只要员工能够创造更多的价值，就有机会得到更高的工资，这样员工的工资就和企业的利益实现了趋同。

这基本上是两步走：第一步，先考虑员工想要什么;第二步，设计基于员工价值增值的薪酬绩效方案。

先搞清楚员工想要什么?

要想设计出好的薪酬制度，你必须了解你的员工为什么而工作、如何才会努力工作。有打工经历的老板，一般会相对了解员工的需求。

安全感

员工首先是要有安全感，也就是说薪酬必须能够给他基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低问题，比如合约、约定，都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心工作。

有盼头

也就是如果做的好，应该怎样奖励。而这一点恰恰是很多发品经销商老板所欠缺的。大多数企业都不能给员工以盼头。很多员工在你那里上班可能只是为了谋一份生计，根本没有动力而言。

适当的压力

压力可不是用管理来施加压力，而是通过目标来施加压力。笔者看到大多数企业都是通过管理来给员工施加压力的。这是个错误的做法，正确的做法一定是通过设定目标、达成目标来传导压力的，并且要掌握好这个尺度。

与努力匹配的回报

其含义是，你设定的薪酬一定要与要达到的目标相匹配。员工的努力方向和程度只有与薪酬匹配了，他们才愿意努力去做，所以考核要点一定要相应。你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见。

考核指标尽量量化

杜绝那种口头承诺，什么好好干，干好了怎么怎么样。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?员工会感觉到忽悠，有些老板本来也就是在忽悠，结果可想而知。

考虑员工的现实处境

要考虑实际管理中遇到的问题。比如，员工流动速度过快，则可以使用年终奖、工龄奖来锁定。如果员工年龄比较大，在管理方法上无法改进，则通过目标设定来提高绩效。如果地域性的员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴等等。

基于员工价值增值的薪酬绩效方案——推荐KSF模式

我们讲，企业管理就是“道”和“术”的结合。企业老板首先要有舍得让员工多赚的思维，这是“道”;然后就是找到让员工多赚的方法，这就是“术”。

人性有善的一面，也有恶的一面，有积极地一面，也有消极的一面，好的薪酬机制的设计，就是激发人性的善，利用人性的恶。事实上，老板在和员工博弈的过程中，最常面对的，其实是员工人性中恶的一面，比如懒惰、贪婪、自私。这些是人的本性，老板不可能改变员工的人性，但是老板可以利用员工的人性设计出一套有激励性的薪酬机制。

企业如何实现利益的趋同?

让员工由为企业工作，变为为自己工作;

让员工由请求老板加薪，变为自己给自己加薪;

让员工由认为企业赚多赚少和自己无关，变为只有企业多赚自己才能多赚!

KSF将考核与激励融为一体，不是天天盯着自己的指标，而是想着如何让员工拿到更高的收入!在“KSF全绩效模式”下，员工的收入越高，意味着企业的利润越高。高工资反而低成本，同时员工的潜能被充分挖掘，企业和员工共同成长。

“KSF全绩效模式”的核心思维，是将企业关键目标与岗位结合，每一个岗位考核指标上找到平衡点，在平衡点上让员工充分发掘自己潜能和才华，同时拥有安全感。员工收入越高，企业利润越高，老板越开心。

如何设计激励性的薪酬模式?

逐步打破固定薪酬的传统思维;

将薪酬与绩效实现完全融合;

薪酬模式设计共赢与创造是核心;

实现计薪的产值化与价值化;

通过目标管理和团队建设打造绩效文化;