张志东回顾腾讯公司的成长历程 张志东是谁?

1998 年，腾讯以「网络寻呼」业务起家，先后赶上 PC 时代、移动互联网时代的浪潮，在近 20 年的时间里逐渐成为拥有十几亿用户的互联网巨头。但在迈出第一步的时候，他们和每一位普通的创业者一样，不确定该往哪里走，对未来的挑战也一无所知。

以下为腾讯创始人之一、前 CTO 张志东在接受采访时对打造好产品、管理团队、建立和传承企业文化等方面的分享。

1. 创业的头三年：一是活下去，二是少挨骂

刚创立腾讯的时候，我们其实都不懂什么是 VC，什么是风险投资。我们几个创始人只是当时打工烦了，想出来自己做一个做互联网产品的小公司，能够养活自己就好。

我们比较幸运，进入互联网业的时候就遇到了很好的「天时」和「地利」。1998 年腾讯刚成立时，我们原本只想做一个网络寻唿系统卖给寻唿台。OICQ（腾讯 QQ 的前身）只是一个基于兴趣的副产品，可以给寻唿台增加一些唿量，它最初的目的并不是赚钱。

但企业发展一年后，寻唿业就开始走下坡路，寻唿台不断地关闭或合并，手机替代寻唿机的大趋势已经凸显出来，我们的副业 OICQ 却在疯狂增长。

这里面的原因，大概是那时候带宽很窄，大家上网也没有娱乐项目，即时通讯成了刚需。中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资，广东又恰好是网络基础建设最快的省份，而深圳这个城市又是年轻人创业热土，就这么带着我们误打误撞地踏入了时代的河流。

一开始，我们只是几个人的小公司。我们的期望只有两点：

一是公司不要倒闭，能活下去；

二是不让用户掉线，少挨点骂。

那会儿公司没有任何成文的制度，连上下班的规范时间也没有。初期的几位成员都是喜欢互联网产品的网虫，起床后就会跑去公司，趴在 PC 上看用户的意见。

我们有一个很简单的统计图，沿用了好几年：每分钟统计一次在线用户人数，在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来，就说明有故障了。这时候我连同事的电话都不用打，叫个的士回到公司时，大家已经在定位修补方案了。我们团队本身就是产品的重度用户，大家对用户掉线的不爽是感同身受的。

这段经历里有很多误打误撞的因素：

如果我们不是生活在中国，对中国网民和中国网络设施状况的痛点感受就不会这么深刻，也就不会有这样一个机会；或者如果我们再早几年毕业，在原来的行业里已经有了若干成绩和衔头，也就不会那么容易地离开原有行当，毅然拥抱互联网这个新生事物。

2. 人品 + 勤奋，可以维持公司运作吗？

遇到业务风口时，有的企业可以很快速地发展起来。但对企业内部的传承力量来说，团队培养要慢工出细活。更何况，这个世界是不断变化的，企业也必须跟着不断变化才能适应。

在这个过程中，企业能不能变革的决心就变得非常重要。我们几次面临过这样的挑战。

1998 年到 2004 年，是腾讯的「第一次创业」。我们从几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，2004 年在香港主板上市。

到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路可以选：

一是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯的 DNA，也是原来团队最擅长、又比较赚钱的路；

二是一个跨度比较大的方向，Pony（马化腾）当时用了类似「在线生活」这样的词来概括这个方向。团队争论了很久，最后选择了第二条路。

第二条路是一条比较难走的道路，很快就对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。

之前公司的业务线比较单一，几个创始人可以垂直处理自己分管的业务，大家沟通的频率和效率都很高，靠着我们的人品和勤奋就可以维持公司的运作。

但在开展多元业务之后，我们意识到，创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间的资源分配、组织里各种各样的问题都陆续冒出来了，带来了很大的挑战。

我们当时的解决方法是把组织变革为事业部（BU）驱动，把同一个方向的产品研发、市场合并到一个 BU 里，由一个领军人统一负责。这件事的挑战在于，对 BU 第一负责人的要求很高。他必须要有综合的能力，同时要有内部文化的认同度。

腾讯后来的几位重要的管理团队成员都是在那个时候上任的。创始人变成横向支持。大家都觉得只要公司好就可以了。

到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的时候，我们自己感觉公司成长良好，业务增速稳定，团队也有比较好的人才培养能力。但事情的发展通常没有那么理想，每当你感觉良好的时候，其实危机已经在潜伏了。

这个改变来自移动互联网的浪潮。到 2010 年，突然间我们感觉不对了，腾讯的组织结构又变得适应不了这个时代了。移动时代的到来，让我们走到了「革命」还是「被革命」的关口。

到 2011 年，我们把当时的移动 BU 拆了，和原来各个产品的 PC 团队合在一起，做自我闭环，让做 PC 主力的同事转型学习移动端的研发，全面转移到移动时代。

过程中也遇到了挑战，原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但在这个时代，你不改变，世界也会改变。如果那时不做变革，后面几年腾讯就会跟不上移动互联网的大潮。

2011 年初，微信刚刚发布的时候，头三个月里其实是波澜不惊的，但在 5 月份加入语音功能后突然就爆发了。接下来三个月微信的用户增长幅度是什么概念呢？就是每天用户增长有 10%，活跃用户量一周增长 70%。这是我从业以来见过的最陡峭的增长幅度。

也就是这三个月，微信抢占了一个重要的时间窗口。这种增长速度坚定了腾讯的组织变革，和全面转型移动互联网的决心。

后来，腾讯拆掉了无线 BU，再后来又投资了搜狗、点评、京东，把搜索并给了搜狗，把电商并给了京东，这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解，这个并给了搜狗、那个并给了京东，我们自己做什么？

我认为，腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好，就能有机会促进更多行业的改变和提升。

3. 惊险变革还是「温水煮青蛙」？

我个人感觉那段时间的变革是非常惊险的。如果再晚一年，我们也许就会错过移动互联网的大潮。

2014 年我离任管理团队的时候，思考过为什么一个有十多年经营经验的企业，在遇到变革时还是那么猝不及防？

我想这可能和移动时代有比较大的关系。在 PC 时代，也许我们的产品只有 70 分，放在几个大的流量门户上还能生存，并且能获得不少的收入。但在移动时代就不一样了。移动时代的用户自主选择能力大大提高了，你的产品和服务如果做不到 90 分的话，很快就会被淘汰。

但历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋，觉得我有很多收入，在市场份额上也有「江湖地位」。但事实却是，如果你不能在一定时间窗口内完成自我革命，你可能就已经老化了，不再能适应新的时代。

企业很容易犯一些错误。在 PC 时代，产品初步成功、有了商业模式之后，团队不停地去追求把它做的规模更大，收入更多，不知不觉就把产品越做越重，做很多生硬捆绑。

在这个过程中，组织也会变大，大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大。大家经常要考虑的是，老板分下来的 KPI 能不能超额完成，对用户的理解却会变得迟钝。

能不能抓住这个变革的时间窗口，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应就会变得迟钝。

如果领军人物没有对危险的认知，仅凭蜻蜓点水式的「转型」，事情是做不成的。Pony 的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能有很高的相互信任度。

转型这件事，事后看都是理所当然，大势所趋。但当时没有那么容易，管理层的决心和时机很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像温水煮青蛙，就那么过去了。

企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多 bug，我们不能期望每一步都走得很准确。因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但如果大家能够一起 Debug，一起渡过，那也算是蛮好的事情。

4. 好的产品，营收模式一定是优雅的

我们到底该如何定义一个好的产品？

我们有时候会看到一些业界现象，比如有的团队很爱给自己打鸡血，年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高；有的管理者用很强硬的 996，推动团队各种管理压强…… 但在我看来，这都称不上是一个好的产品团队。

真正好的产品团队是不需要打鸡血的，不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的成员都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的体验。

这么说可能拗口，但我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍之一。我们经常看到一个东西的收入在增长，就很难舍弃，但却忽略了一个问题：它到底是不是世界的下一步？

随着时间的变化，产品对那个年代的重要性也会改变。如果一个产品能产生可观的收入，但是让用户感觉到了别扭和不爽，从产品的角度讲，这个模式就不算理想。

如果你是企业的负责人，你怎么看待这份收入？如果你能够更早一点地把它看淡，也许你的团队就能在别的更优美的地方创造出新的东西来。如果你一直留恋这份收入，团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明里去，对世界正在发生的改变的感知就会迟钝，创造乏力。

在移动时代，我相信好的产品，营收模式也一定会是很优雅的。

举个例子，Netflix 是一个很优雅的产品。Netflix 并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕，它的界面清清爽爽，很多细节都做得很体贴、很优美。事实上，用户在 Netflix 上的停留的时间一点儿都不短，用户付费给 Netflix 也会付得很开心。让用户付钱都付得很开心，是好产品应有的追求。

接下来，当产品的影响力和占用用户的时间到了一定程度时，产品就开始有了它的社会责任。例如鹅厂近年发展速度最快的两个产品：微信和王者荣耀。

微信在用户过了 8 亿之后，会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载的问题。在社会高度数字化之后，估计未来还会不断有新的更复杂的社会化问题接连浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题，会是微信团队未来的课题。

《王者荣耀》面对的又是另外一个问题。这个游戏的产品和技术很优秀，但当产品普及度很高之后，这个团队的使命不该仅仅是把游戏本身做得更好玩、让更多人玩，它还需要照顾到家庭和谐。

现在这个游戏加入了家长对未成年子女游戏时间和消费的监管措施，但在如何促进家庭成员间的亲情融洽上，产品还有大量可以进化的空间。

一个团队做一些这样的事情，表面上看对他的营收、业务量没有帮助，但是长远看，我觉得这些是好产品应该致力的事情。

5. 说真话，对抗老化

一个有多条产品线的大型的企业，会面临很多的 Bug。多条产品线之间，多个部门和团队之间，也会有很多屁股决定脑袋的想法，容易让「存在感」和「短视」影响了团队，看不清楚世界的变化和自己的老化，容易「温水煮青蛙」。

从人和文化两个角度看，一方面，企业里面要有「发光的产品人」。

这种人总是稀缺的。他们对产品理念的追求胜于取悦上司。他们对产品和未来有很强的信念和洞见，同时其经验和能力能被同事们信任。他们可以在团队迷茫时，带领团队找到曙光。

张志东与腾讯的故事:

张志东生于1972年，腾讯创办人之一！腾讯高级副总裁兼科技总裁，1993年取得深圳大学理学学士学位，并于1996年取得华南理工大学计算机应用及系统架构硕士学位，在1999年因为理念和追求的志同道合，也让他跟同窗4年的挚友马化腾一起创办了“腾讯”！

马化腾的低调都让很多人惊讶，然而张志东却更为低调！其对物质上的追求极低，在腾讯壮大后，他的财富一度达到605亿！腾讯内部人员纷纷在澳洲买别墅，开游艇，高管集体团购宝马的态势下，张志东却一直开着20多万的中档车。而他的人生理念不在追求物质，更在追求技术的精湛！

张志东是计算机界的技术天才。在深圳大学，张志东和马化腾都属于计算机技术拔尖的一拨，但张志东是其中最拔尖的。即便是如今整个中国计算机发烧友的圈子里，张志东都是其中的翘楚性人物之一。对技术的热捧和工作的狂热造就了他在腾讯技术不可或缺的领导地位！

在公司内部，他很值得尊敬，其技术上的炉火纯青，就算是腾讯的竞争对手，都对这点佩服的五体投地。QQ的架构设计源于1998年，十年过去了，用户数从之前设计的百万级到现在的数以亿计，整个架构还在适用，真的难能可贵，甚至说不可思议。据腾讯内部人员介绍，他除了在即时通讯基础构架上做了巨大贡献外，在微信，以及其他产品层面同样贡献巨大。

在工作态度上，也是少有的工作炽热狂！张志东曾在黎明电脑工作的时候就表现出工作的狂热，经常自行加班到很晚，到第二天凌晨两三点也是常有的事情。黎明电脑的一位同事曾经讲述过他们对张志东恶作剧的段子，当时在公司里加班晚了只要办理加班手续，第二天上班是可以请假晚到的，这几个兄弟当看到张志东加班很晚后，第二天早上天一亮就给张志东打电话，和他聊天，把张志东聊得睡不着了后，告诉张志东他们都请过假了，今天不去了，并鼓动张志东也不要去上班了，在这种情况下，张志东依旧准时出现在公司上班。

一位前腾讯老员工向记者爆料说，曾经在一次活动上，Tony和其他企业家坐一起，却没人认得出他来，直到Tony上前一位位地派名片，向宾客一一自我介绍的时候才恍然大悟原来他是腾讯的二当家。他就是这样一个人。