KPI考核是什么?KPI真正的作用是什么?

KPI考核是什么?

KPI考核，Key Performance Indicator的缩写，指的是关键绩效指标考核法。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业。另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。考核具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

主要特点

是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

核心价值

推动企业战略的分解和执行。使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。考核标准编辑

考核维度

考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。

等级描述法等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”和“不合格”等五个级别，每个级别都有详细的描述定义本级别的状态。当然，也可以根据实际需要，划分3个或7个级别。例如人力资源部要制定招聘制度这样一个阶段性，任务性的定性KPI，按照“优秀”、“合格”和“不合格”划分了三个等级，具体等级描述如下表。可见，在上面的例子中，每个等级的描述都是从时间，质量和成本三个维度进行分解和描述的。等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

关键事件法

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。例如：生产型企业的生产中都要减少工伤事故的发生，对于这个指标，我们可以设定一定的关键事件，如：合格为80分0次为90分，出现1次一般事故扣5分，出现一般安全事故8次及以上、或出现重大及以上安全事故，否决当期绩效。这里不出现事故、出现一般事故和重大事故都是指标的关键事件。又例如：企业实施质量管理体系，定期要检查各部门的执行情况，有质量体系执行检查的质标项，可以对评分规定为：0项为90分，由质量部或外审检查，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。

确定里程碑法

确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。

通俗一点的解释

KPI是：Key Performance Indicator的简称，英文的三个大写的缩写，中文的意思是：关键绩效指标。简单一点的说，就是选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核，所以也叫：关键绩效指标考核。

KPI真正的作用是什么?

年终考评似乎又成为各个公司的主要议题。因为KPI考评可能关系一些人的年终红包甚至职场地位。

媒体时不时还会渲染一下裁员潮，源于金融业、地产业的裁员潮，渐渐向互联网行业蔓延，知乎、斗鱼、宜信、锤子科技都被媒体点名，真假难辨，反正不是什么好消息。

所以，年终考评会被当做一个大事来对待。那么，怎么做考评呢?看KPI(关键绩效指标)?这就太小看这个工作了。

其实，最近几年，包括微软、谷歌(Google)、IBM等等美国科技公司，相继取消了绩效考核。

比尔·盖茨就曾说过：“考核的结果，会发现哪些人被大材小用。一个优秀程序员创造的价值，可能是一个普通程序员的一万倍。难道要我立刻将这些优秀程序员的薪资提升一万倍吗?所以，一个好的利益分享机制要比单纯的绩效考核重要很多。”

Google也遇见过很多尴尬的事，经过绩效考核，Google一位明星工程师凭绩效可以在Facebook实现高得多的收入，为了留住人才，Google不得不多给他价值350万美金的股票。如果这位明星工程师真的跳槽到Facebook，对手多了一个一流人才，己方损失一员战将，一来一去这是双倍的损失啊。

对员工的绩效考核，其实也是在给员工“估值”，不是说这个“估值”不重要，在我看来，这背后实际的激励作用、价值观导向更加重要。

在此，我想从三个方面阐述一下个人看法：

你眼中是“人力资源”还是“人才资产”?

为什么说“使自己值钱”比“使自己赚钱”更加重要?

如何提升员工的“价值感”?

年终最需要做的，其实是人才盘点。既然人才是重要资产，盘点一下很有必要。看看哪些员工增值了?哪些员工挪一挪位置，就能给组织带来新的发展?

有温度地对待每一个人，这才是好公司。

你眼中是“人力资源”还是“人才资产”

我经常跟人讲，当今时代创业公司越来越多，能打仗的干将越发不够用了。甚至可以说，现在人才比老板还稀缺。所以，已经不能用传统的成本核算、绩效考核来做人才评估。这是有教训的。

2009年，马云曾带领高管团队去美国考察那些一流科技公司，包括苹果、Google、微软等等。马云见了这些公司的CEO，通常会问一个问题：“谁是你们的竞争对手?”

时任微软CEO史蒂夫·鲍尔默听见这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我和苹果竞争，跟索尼竞争，跟Cisco(思科)竞争，跟Oracle(甲骨文)竞争，我是如何跟他们斗争的，如何消灭他们的……为了达到目的，鲍尔默给公司各个层级设定了严苛的KPI考核指标，而且定期“末位淘汰”。

马云到了Google，也向Google创始人拉里·佩奇发问：“谁是Google的竞争对手?”马云他们原本以为拉里·佩奇会说，如何如何对付微软、苹果等等对手，答案却超乎想象。

Google认为自己最大对手是NASA(美国宇航局)、奥巴马政府，因为“谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”

Google工程师，如果Facebook、苹果来抢，不怕，只要开更高的工资、给更多的股票就好了。可是，Google工程师如果想去美国宇航局，一年只要7万美元薪酬，奥巴马政府给的更少，一年只有5万美元薪酬。Google给工程师的基本年薪至少是35万美元起跳，结果还是抢不过薪水低得可怜的美国宇航局、奥巴马政府。

为什么呢?

在奥巴马政府，你做的事情可以改变世界，在美国宇航局，你的工作对象是整个宇宙。那个意气风发，那个无边广大，一点温饱的年薪就足以吸走最好的人才。哪怕Google给的钱再多，待遇再好，什么免费豪华午餐、免费医疗以及瑜伽馆、健身房等等……也还是抢不来最顶尖人才。因为一流人才最在意的，是得以施展才能的广阔空间，而不仅仅是钱。

拉里·佩奇与史蒂夫·鲍尔默有什么不同?

史蒂夫·鲍尔默眼中只有“人力资源”，将人才进行“成本核算”，脑中想的，是如何付出成本、投入资源实现KPI指标，打败苹果、索尼、思科这些有形的竞争对手。

拉里·佩奇眼中尽是“人才资产”，有了最好的人才，就有了最好的未来。为了给人才创造自由发挥的环境，几乎没有KPI指标。

史蒂夫·鲍尔默在2000-2013年间出任微软CEO，上任时，微软市场价值是5000亿美元，离任时，微软市值不到5000亿美元。而在这十几年间，Google从一家估值不足1亿美金的创业公司，崛起成为市值数千亿元的硅谷巨人。

我这里不是在低估“人力资源”工作，KPI也是有必要的。

比如你做运营工作，这是典型的目标驱动和结果导向的工作，最怕做事的人眼前迷茫，忙了半天，结果不知道做的工作有什么意义。这时，KPI就是设定一个目标，要达成一个效果，与之对应，又有清楚的回报。这种情况下的考评、核算，是有合理之处的。

不过，对于那些意气风发、无边宽广的创造性工作来说，也要努力避免僵化的KPI指标对员工创造力的限制。

硅谷经常会举办CTO(首席技术官)聚会，聚集了各个科技公司的研发主管，交流未来技术、创新方向。可能你会发现，那些CTO当中有一大片出身微软。如果他们没有被僵化的KPI指标搞得离职，现在的微软该有多么强大。

为什么说“使自己值钱”比“使自己赚钱”更加重要?

KPI指标在销售驱动的公司非常重要，在创新驱动的公司则会有副作用产生。“销售驱动”或者“创新驱动”背后，有一个更深层次的底层逻辑——“使自己赚钱”，还是“使自己值钱”?

销售是为了赚钱，创新是为了值钱。

不论对公司估值，还是对个人估值，值钱永远比赚钱重要。不论员工应对KPI指标，还是公司实施KPI指标，就一定要分清楚哪些是赚钱的事，哪些是值钱的事。

那么，如何区分赚钱的事、值钱的事呢?

有一个老故事：一个山村里没有水，村长就找两个公司给村里人供水。A公司立刻弄来很多大水桶，组织人到五六公里外的湖泊，每天累死累活给村里送水，结果很快就赚了一大笔钱。B公司没这么干，而是做了商业计划，找到了投资，然后找来一个专业的施工团队，修了一个管道供水系统，能把湖泊里的水直接引到村里。这样，村里的人就都能用上自来水了。

A公司赚了一点快钱，时间一过，就没钱可赚。B公司初期不赚钱，一旦将供水系统做好，利润滚滚而来，并将A公司淘汰出局。A公司做的就是赚钱的事，而B公司做的则是值钱的事。KPI指标用在A公司身上很合适，在B公司身上就不适用了。

现实的例子是京东商城。KPI指标用于销售、运营部门，是有必要的，哪个时期、哪个区域，要实现怎样的销售额增长，这需要有清晰的激励指标。可是，京东商城如何将物流系统、IT信息系统、仓储(机器人配货)做得更有效率、速度更快，这就不能用KPI指标来衡量了，而这才是真正值钱的事。为什么京东商城在长期亏钱，还有那么高的市场价值?因为京东商城长期在做值钱的事。

如何提升员工的“价值感”?

KPI的作用是要使员工更勤奋、更有目标感，这当然很重要，可是在我眼中，相比勤奋、目标感，价值感也同等重要。

最近，有人提出一个疑问：近20年来，“勤奋”的日本为什么被“懒散”的西欧、美国轻松超越?

日本与欧美国家，是世界上最发达的经济体，人均国民收入都超过3万美元，中国内地则不到1万美元。可是，日本与欧美发达国家有很大不同——你只要在欧美国家有过生活体验，你会感觉那里生活真心放松，有事没事就coffee break，下午四五点就下班非常正常，生活、工作节奏非常放松。

你看日本，生活、工作节奏多紧张啊，加班加点的工作是常态。日本人均工作时间比欧美国家多2倍左右，欧美职场人士一年可以享受几次带薪长假，享受悠哉游哉的阳光假日，这在日本公司都是遥不可及的。日本家庭生活压力巨大，年轻人甚至不敢生孩子。

20多年前，日本人均国民收入是世界前三、前五，现在已经掉到30名左右了。人均国民收入超过日本的，大多是欧洲国家。

懒人的收入增长，轻松超过了勤奋的人。问题出在哪里?

因为日本是一个高度KPI化的社会，目标感、确定性特别强，反而影响了互联网时代的各个方向上的创新。

我只说一点：你看世界10大互联网公司，没有一家是日本的，日本最大互联网公司居然是雅虎日本。日本最赚钱的公司，高度集中于汽车及相关产业，丰田汽车一年的研发费用相当于日本全国收入的1%。这是多么传统、多么目标确定的行业啊。

当今世界，互联网是创新最集中的领域，创新自然要试错，没什么具体的KPI目标。这恰恰是日本人最不擅长的。相比欧洲人、美国人，日本人真的是穷忙。没有创新，目标感、勤奋也都是低端的。

为什么我更看重员工、企业的价值感?

创新是很难KPI化的，但创新的效果是可以设想出来的，这就是价值感。

什么叫“企业价值”?我们在台面上看到的“企业价值”往往具有营销性质。比如你问马云、马化腾等大佬，阿里、腾讯的“企业价值”是什么?他们可能会想一下，然后给出一个符合场景的答案，多少会做一些包装。

价值感是不用包装的，它是团队所有人内心真实的价值指针，是团队成员做每一个微小决策时的价值判断。如果这个价值感足够清晰，那么，每一个团队成员都会用同样的价值感做价值判断。这个“共同的价值认知”越是牢固，团队的凝聚力和战斗力就越强。

腾讯的价值感是什么?用户体验。所以腾讯员工的动作，靠两个东西来约束，一个是KPI，另一个就是“用户体验”这个核心价值认知。而且，用户体验大于KPI。

阿里巴巴的价值感是什么?“帮客户做生意”。

小米的价值感是“效率和性价比”。

要真正发掘员工的潜力，KPI只是一种衡量方式，更重要是，人才和公司之间永远要寻找那个最佳合作点。

KPI其实是人才盘点的一个手段，希望以此为基础，推动公司上下更有温度的通力合作。