便利店如何突破困局？零售升级要以便利化为目的

零售业的发展与GDP特别是人均GDP有密切的关系，零售业的业态占据社会零售总额的比例也与人口分布和人口密度关联度很高，因此，最有借鉴性的是我们的近邻日本。

1975年日本人均GDP接近5000美元，7-seven、全家等便利店纷纷布局日本市场;

1985年，人均GDP超过10000美元时，便利店进入爆发增长期。

中国2018年的GDP超过90万亿人民币，人均GDP达到9900美元。

2018年3月30号诺亚财富联合清华大学发布了《2018中国高净值人群财富白皮书》，据数据显示，中国的中产阶级人数达到全球第一，达到3.85亿人，这一众多的消费人群，为消费升级、个性消费、便利化消费提供了巨大的市场基础。

2015年，我国便利店占社会零售比重仅为0.25%，同期日本达到7.82%;日本的便利店单店覆盖为2427人，而我国单店覆盖的城市人口2.58万人，存在10倍有余的市场空间，以北京为例，目前较规范的便利店1600多家，按常住人口2100万计算，每百万人只有76家便利店。同时单身青年数量增长、老龄化速度加快以及妇女参加工作比例越来越高，城市服务人员薪酬上涨，都会促使便利店的发展迎来大增长时代。

快速增长不应成为野蛮生长，否则陷入恶性竞争的困局。

目前我国便利店的问题首先是品牌杂而多，不成规模，比如北京主流便利店大概有7-ELEVEn、罗森、全时、邻家、好邻居、便利蜂、全家、国安社区、物美便利超市、京客隆、超市发、爱便利、快客、迪亚天天、好的等品牌，在深圳就有美宜佳、喜洋洋、易站、百里臣、7-ELEVEn,除此之外，深圳还有大大小小几百个便利店品牌和很多散户。没有规模就会遇到运营管理、物流、成本管控等诸多问题，最终就是利润水平低、发展受限。

其次，是发展运营管理落后，同质化现象严重，没有特色，经营品种高度雷同，很多就是超市小型化，没有任何特色，而在价格等方面又面临挤压，开店数量多，关店数量也多，近几年快速扩张的某品牌便利店，便遇到了“倒闭潮”，即便未关门的也是苦苦支撑。

第三，门外的“野蛮人”，借助技术进步+烧钱模式来围剿和抢夺便利店市场，从2017年开始，缤果盒子无人收银24小时便利店登陆上海。无人零售“淘咖啡”、天猫小店、盒马鲜生、苏宁小店、“便利严选”等新零售模式不断涌现，与此同时自助售卖机也开始布局热点城市，再有电商生鲜一窝蜂涌起，京东到家、每日优鲜、多点、大润发生鲜超市、永辉超市生鲜平台等发掘自身的优势，抢占消费者资源，以每日优鲜为例，设有前置仓，深入社区和商圈的冷链物流体系能帮助便利购提升无人货架的补货效率。而且，供应链成本由每日优鲜和便利购进行分摊，成本相对更低。快捷、便利、低成本这些都对便利店形成冲击和影响。

如何破局?从世界级样本企业学习和得到的体会，有益于我们理清思路，静心做好企业。

常常感叹日本的工匠精神，它不仅仅体现在日本的工艺制造水平和产品能力上，而是它的全方位的解决问题的方式和态度上。这一点，值得学习和借鉴。日本的电商也很发达，这一点是很多人没有想象到的，以为只有电商和物流体系最好。

实质上，亚马逊最成功的是在日本，基本上头天晚上十一点在亚马逊下单，早上就能送货到家，并且在横滨一个偏僻的小地方，物流速度绝对让这些被国内物流惯出来的人都吃惊，而且产品种类丰富，价格比商场、超市的要便宜一些，即使是这样，日本的实体店也没有被电商动摇丝毫，实体店的经营一如既往的良好，并且因为有压力，越发在人情社交等领域做得更出色。

在零售业界有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。很多人一直以为“7-11”是一家日本公司。

实际上， 7-Eleven品牌原属美国南方公司，1991年被伊藤洋华堂公司收购70%的股份，最终于2005年正式成为日本著名品牌。 除了将分店开遍全球，7-Eleven年近百亿元人民币利润简直就是一个世界奇迹，日本便利店行业排名第二到第四位的3家连锁店的利润额总和仍然不及7-Eleven的一半，这个利润大约也是中国地区盈利能力最强的高鑫零售(包括大润发和欧尚)的4倍，永辉超市的6倍。

作为在美国起家的零售业标杆，从濒临破产到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父铃木敏文究竟用了什么秘诀造就了7-Eleven的今天?

第一、密集型选址

店铺集中在一定区域内，迅速提高7-Eleven的品牌效应，加深消费者的认知度，从而与信任挂钩，促进消费意愿。物流配送效率会大幅度提升。同时，总部派向各加盟店的“经营指导顾问”的移动范围也会缩小，工作效率得到提升。广告和促销活动的成本也会更低，效果还会更好。

第二、一定要具备产品研发与供应的基础体系

铃木敏文反复告诉员工，7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。为了实现品质，他十分看重“以团队的方式研发产品”。产品研发成员以7-Eleven总部的产品研发人员为核心，加入了各个原料、器材、制造厂商或供应负责人，整个团队需要把控从制定产品企划方案到方案具体化的所有环节。为了“集中各方专家的智慧”，1979年7-Eleven还成立了日本鲜食联合会(NDF)，这是一个专为7-Eleven食品研发服务的独一无二的组织。

第三、非常重视与员工的直接沟通，倾听消费者传递的声音。

铃木敏文始终认为，必须要让最清楚消费者动向的一线员工决定采购产品的种类及其数量，而且要实行自主订货。员工们有了决定权，那么自己在做的工作才是一份“真正的工作”，他们也会充满热情和责任心地销售自己所订购的产品，从而获得可观的利润。“假设、实践、验证”正是7-Eleven快速迭代的经验根基，也是铃木敏文式的经营根基。

7-Eleven给了我们最好的启示，围绕消费者的需求去进行不断的研发和完善供应，提高品质，这种价值观体系下的运营，才会有长久的生命力。

那么，大家有可能提出疑问了，既然这样，问什么日本的无人贩卖机也那么成功呢?

自助贩卖机在日本的成功，也是这一充分贴近、满足消费者的工匠精神的体现。

自助贩卖机在日本与其说是一台零售机器，不如说是一个基础设施，就像大马路上的路灯或是垃圾桶，是满足人类生活的必需品，所以，在日本一些荒无人烟的高速公路上，也总能看到一两台自助售货机，或许一年下来也卖不出去一罐饮料，但它的存在，是为了保障路过的汽车和行人，一旦有需求的时候，便能快速找到服务。

在日本的自助售货机里，人们还能买到各式各样的商品，从最普遍的饮料到便餐，甚至是化妆品或香烟，种类十分丰富，饮料也分为冷冻的和可加热的，极其方便，而且许多便利店门口都会放几台自助售货机，以此补充消费品类，方便顾客便捷购买商品。所以，真正的无人零售，应该像日本的自助售货机一样，满足人们的需求，而不是单纯的“无人”，如果“无人”并不能解决便捷的需求，那么“无人”的意义又在哪里呢?最终是本末倒置。

零售升级和新零售不能以单纯追求技术进步的目的而忽视零售的根本，不管是新零售还是传统的零售，都是以满足人们的需求多样化、便利化为目的，随着消费需求升级，我们零售的方式、手段及时进步，以科学的运营来创造出客户满意的消费场景，这是便利店发展核心的诉求。