什么是现金流管理?不懂现金流管理怎么做地产运营？

什么是现金流管理?

现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心、兼顾收益，围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系，是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所作的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。因此，现金流量管理的具体内容既包括与现金预算的分工组织体系有关的一系列制度、程序安排及其实施的预测与计划系统和由收帐系统、付帐系统和调度系统构成的执行与控制系统，又包括借以报告一定时期终了母系统和各子系统综合运行最终结果的信息与报告系统以及对现金流量管理系统、现金预算执行情况和现金流量信息本身的分析与评价系统。由此可见，现金流量管理是一个内容极其丰富的系统。

如果说利润相当于企业的血液，那么现金流则相当于企业的空气。因为现金流管理出现问题而使企业处于困境的例子不胜枚举。很多公司一直把注意力放在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只晓得盯着仪表板上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。

现金流管理的意义：

在现在的经济环境之下，对企业来说最重要的就是更有效地使用现金和资本。通过现金流和流动性分析衡量出来的经济下滑，能告诉管理团队在不同情况下，需要多少现金来维持商业运作。正确的模型能够揭示改进流程的关键点和机会。 在现金为王的今天，现金流量和营运资本管理的方法和技术变得尤为重要。

不懂现金流管理，还做什么地产运营?

现金流是房地产公司的健康指标，描述的是公司的经营和管理状况，就像人的“血液”，只有让“血液”顺畅循环，公司才能健康成长。

所以说财务安全的核心不是负债率有多高，赔了多少钱，而应该是现金流断了肿么办，你的现金流能否支撑负债，营收能否覆盖资金成本。

据统计，在上一轮死去的地产企业中，近8成是因为资金链断裂。现金流可以说是关系企业的存活。

而究竟该如何管好现金流的波动风险，维护现金流始终健康运行?

除了现金流本身内部的管理外，将现金流与公司战略经营结合起来，通过管好公司的业务计划节奏，实现资金与业务的联动，形成一套开发计划、资金计划、战略经营计划高效融和的体系，能更好的确保公司现金流在楼市寒冬中健康运行。

一、目前的现状

很多地产公司的现金流管理，可能都有这些情况：

没有和企业战略和经营计划相吻合，只是停留在现金预算、日常流量、流程、流速和风险预警等战术性管理;(有多少钱办多少事，某些地产公司就是盲目多元化导致现在举步维艰的)

缺少对全程控制，侧重于事后分析，而缺乏事中的控制、事前的预测和安排;

二、目的是什么?

如今不少地产公司运营管理有项职能，参与现金流管理，特别是进行多类型、多项目管理的地产集团总部，相较于纯财务角度，运营可能更熟悉各项经营业务。

而且从某种意义上讲，地产开发公司计划运营管理的背后就是现金流收支兑现的源头，计划的制定与执行调整也将直接影响业务的节奏和资金收支的节点。

要能够从公司全局业务的角度找出和判断现金流的安全隐患和不稳定因素，进行分析、提出资源调配建议，动态管控指导运营动作。

三、作为运营人员可以怎么做?

1.战略运营与现金流

战略是什么，是一家地产公司的盈利模式，和商业模式。

也就是未来的三到五年的发展方向是什么。比如万达的商业综合体和龙湖的别墅专家等，每家企业都是有自己的商业模式的并坚持不懈的走下去，在发展实践同时进行业务和管理体系建设，形成自成一派的产品线。(产品线战略的初衷，说白了就是要做标准化。

推行标准化产品线，便于快速复制、连锁开发，还可从根本上降低开发管理难度和成本费用外，有利于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最终大幅度提高项目的投资回报率。

对于地产运营简单来说就是首先要明确公司当下的发展战略，然后根据此战略再去制定公司的运营计划和目标，最后在根据制定的运营计划和目标来分解工作，下放到每个部门和每个人，并在过程中通过各种工具进行监控，最终对成果进行考核。

可使用平衡记分卡的形式将公司战略用战略地图描述出来，然后转化为每一项具体的目标，每一个目标可以用鱼骨图转化为关键绩效指标，并将每一项关键绩效指标与现金流的关系勾稽出来。实现现金流与公司战略的关联。制定战略时充分考虑现金流的去向，现金流也为公司的发展战略所服务。

现金流3大干流：经营性现金流(造血);投资性现金流(补血);筹资性现金流(输血)。

现金流的流入和流出分别反应了开发业务中的各项活动，在地产开发全价值链生命周期，实现现金流跟项目开发计划的关联，和主数据、产销匹配，打通任督二脉。数据分析结果评判：市场预测、资金安排、开发节奏、成本管控，可以通过调整开发计划节奏来实现经营目标，如提早交货、交付、工程放缓减少付现等各种手段。

比如，现金流的某项指标，经营性现金流流入流出匹配度=经营性现金流出/经营性现金流入，可以观察评判投资开发是否过度，或者投入不足，开工与销售节奏如何。

“前期支出、后期收入”是地产项目全周期现金流的典型特征，为降低资金利息和加快资金周转率，实现现金流的全过程规划，需要“将前期支出线业务尽量往后，而后期收入线业务尽量提前”，从公司角度重点对以下四个节点进行严格审批和管控。

(1)拿地环节

有计划并合理的拿地(这个比较难)，而且因为现在的面粉太贵，拿地之前就将项目策划、图纸设计等能提前做多少就尽量做多少，将合理工期充分前置，拿地后马上办理前期报建手续，马上开工，缩短项目开发的周期跨度，最终带来财务利息缩减，提高了资金的周转率和利用率。

(2)开工环节

万事开头难，开弓没有回头箭,进入开工环节意味着诸多战线正式启动，各类资源和钞票就需要不停的投入。这个时候要尽可能减少图纸设计和采购招投标的时间，多考虑穿插施工，缩短“图纸—招采—施工”整体的时间跨度，最终不仅提高了项目运营效率，并有效节约了财务利息。

同时，从产业链视角来看：采购环节，尽量占用别人的资金;建设环节，减少占用自己的资金;销售环节，减少被被人占用资金。

重点关注前期部、设计部、成本部、项目部的协作效率以及流程规范性。特别是要明确主责部门、支持部门，解决纵向和横向集分权。流程终点是在哪里，权限是什么，按照流程去追踪。

(3)开盘环节

房地产开盘好比企业收获季节来临，这个时候带来大量现金回笼，因此对现金回笼的时间越早、量值越大就越好。特别是在房价短期波动不明显的时期，越早开盘越好。强化售价分析与回款预测(有难度)。

(4)竣工交房环节

竣工交房是地产公司将销售回笼资金确认为利润的关键环节，它直接关乎到利润结转的时间，因此交付前实行严格的内部验房流程和业主开放日等多种手段实现完美交房，不要等入伙时客户发现问题再进行维修赔付而延缓项目整体进度。

以上，重点在立足于对偏差因素的分析和改进，对偏差因素的分析和改进甚至比计划本身更为重要。

2.具体的周期管理

具体关注哪些关键点和周期呢?可以考虑以月度、季度、年度、3年来关注研判，即“1313”：

“1”单月工作的完成量;

“3”代表三个月，也就是未来三个月之内的发展指标以此作为我们前进的路标;

“1”是1年，也就是未来一年之内的工作规划，和融资计划并随时掌控;

“3”是三年规划，作为公司来说也是一个战略的短期目标实现。