海底捞市值破2千亿港元 海底捞GPO管理模式是什么意思?

海底捞股价一度涨2%创新高，市值破2000亿港元。截至发稿，上涨1.74%，报37.95港元/股，总市值2011亿港元。海底捞今年以来已涨122%。海底捞火锅在国内很出名，很多人都喜欢去海底捞聚餐，但大部分人没有深入了解海底捞。那么海底捞成立于哪一年?海底捞GPO管理模式是什么意思?

消息面上，10月10日，胡润研究院发布2019胡润百富榜，榜单显示，今年大食品行业表现卓越，海底捞上市之后龙头效应凸显，创始人张勇、舒萍夫妇以1200亿元财富一举跃入前十，排名榜单第九位，财富较去年上涨118%。

海底捞成立于哪一年?

海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张勇。

海底捞GPO管理模式是什么意思?

热点一：人性化前厅管理

概括海底捞的人性化前厅管理在对于内部人员管理上，公司认为：“人是海底捞的生意基石。单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。” 这是对海底捞人性化管理的描述。其特点主要体现在三个方面：一是给予员工好的福利待遇，例如好的薪酬水平、好的住宿条件、家庭关怀等。二是独特的激励模式，考核指标集中在客户满意度和员工满意度，而非单一的利润指标。三是工作的独立自主权，使员工拥有客户服务的自主权利，如下放财务权限、服务员有免单权等。

在我们看来，对于人性化管理本身，其重要性毋庸置疑，给员工好的待遇、好的福利、好的激励等，这些都是必要的，也是任何一家企业在人员管理上的重点。可以说，海底捞已经走到了很多公司的前面。

流程标准化和企业的发展阶段相关。我们可以看到，人性化以及弹性管理是一把双刃剑，一方面，它是一个好的激励杠杆，使得员工的积极性和自主性空前提高，另一方面，这种管理模式也带来了内部管理的一些问题。如员工的自主性过大，个性差异带来处理问题的差异等。随着公司的发展，连锁经营规模的扩大，内部管控力度减小，将会带来各方面的管理问题，这一点可以通过肯德基、麦当劳这样的企业令人叹为观止的标准化流程中看出。企业想做大做强，向外开拓疆域，必须拥有国际化的视野，建立标准化的流程。同时，流程标准化也是对于加速人才培养，防范经营风险的助推剂。

流程标准化的目的是在支持运营目标的基础上实现效率的最大化，而不是禁锢人的思维与行为。企业管理的目标是制度化管理和人性化操作的结合。比如，按照企业功能的不同，流程设计会按照重要性分为不同的层级。以规范不同层面的业务流程。其中，某一流程的建立的必要性根据业务的特征确定，而不是事无巨细，统统建立硬性标准。企业在流程优化时，即是在做“加法“，也是在做“减法”。即要建立流程与分级标准，又要简化或抛出影响实际操作或降低管理效率的流程。

热点二：标准化硬件管理

“与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。”

海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，为各地的门店服务。为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。

另外，在内部管理系统方面，为了有效提升企业管理水平，促进顾客满意度和员工满意度的提升，海底捞构建了一个高效的信息化平台来支撑企业的高速发展。从2006年开始分步实施ERP系统的建立，通过三年时间，海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”完整的管理体系。

海底捞在后台管理方面值得称赞。中医上讲，人体的经脉就是把人的内脏、四肢、五官、筋、骨等所有部分都联系起来生命线，如果经络通畅，能为人体传输能量，身体才能保持平衡统一，维持正常的活动。类比到企业，似乎与企业的流程对企业的作用异曲同工。流程是任何一个企业的驱动力量，流程涉及到企业的相关部门、相关人员，承载企业相关的业务数据在不同部门之间流转。如果企业没有一个科学的流程支撑企业的运转，或者任务流转活动缺失或不畅，视必会失去为客户创造价值的市场竞争力，从而给企业目标效益实现带来阻力。

流程标准化和行业以及组织特征相关。一般而言，对于那些管理和运作规则程度要求较高、业务产出标准较高的企业。流程的标准化管理是非常有必要的，只有从流程管理入手，才能将企业的原始资源通过一系列有目的的有规则的活动转化为市场需求的更有价值的资源。而对于知识型、研发型、创新型产业，建立硬性流程反而禁锢了经营业务的开展，降低了人员工作的自主性，甚至降低了工作效率。

综上，流程标准化的建立应在考虑企业发展阶段、行业及公司背景、组织内部特征等因素的基础上，结合流程分级标准，按照业务流程与业务类型建立相关标准化流程。其中，对于公司、部门及岗位所涉及到的流程而言，建立以及如何建立相关流程都要根据管理规则与实际需要进行确定。因此，流程的存在与否的论证及其合理化设计至关重要。只有深入调查、反复沟通，才能建立起企业应该且需要的流程，以达成支持战略目标、提升组织运行效率的目标。

由此，我们也可以看出，中国企业管理的“人治”特征固然和地域文化相关。但是，在今天这个时代，在“社会规则”与“人性道义”时常产生矛盾的情况下，欧美企业的“法制化”管理仍然是一个趋势。制度化的建立，包括管理流程的优化，是提升企业管理水平与运作效率，防范经营风险的重要举措。因此，制度化管理和人性化操作相结合的管理理念，将会是中国企业优化管理模式、提升核心竞争力的大势。