为什么定制家居行业不看好跨界做定制？为什么要做“全渠道营销”?

近几年，跨界品牌纷纷大规模进军定制家居行业好不热闹，狂潮的背后，却很少有成功的案例。由于其投入门槛低、超高增长率、缺乏完整的商业模式和体系，纵然有许多天然资源优势，但在现实中已略显疲态甚至“水土不服”。

行业门槛低?

表面上看，定制家居行业似乎就是投入一些设备，投个几十万的资金，请几个行业专家就可以开始运营了，如此低的门槛，导致市场上打着定制家居招牌的企业“遍地开花”。在全国企业信用信息公示系统中输入关键词“定制家具”，搜索结果就有上千家，但其实这当中仍有大部分企业并不具备为消费者提供定制服务的能力。

许多定制家居企业经营了一段时间后，发现走了无数条弯路，浪费了大量的人力物力和财力后仍然“找不到北”，深陷长期不盈利的状态。

消费者的迭代升级为个性化家居定制打开了市场，定制家居企业经营的核心已不仅仅是设备、厂房、软件等重资本的投入，而企业的产品体系、技术人才、终端运营、流程管控、软件信息化建设及供应链系统，这些才应该是定制赛道上核心引擎的关键所在。

定制家居行业：低准入门槛，高经营壁垒，是跨界定制家居企业们无法理解的行业特点。

蛋糕大但难啃

目前跨界做定制家居的稍微有点规模的品牌多达几百家，更不说算不上规模的小厂小作坊，每年数十家跨界企业做定制，每年数十家却从全屋定制铩羽而归，进而回归主业，很少看到有成功的跨界案例。

定制家居的每一个订单就是一个小项目，从量尺设计到生产、物流配送，最后到安装售后，这种专属化的项目定制对过程管控要求非常严格。定制家居是典型的服务型行业，工厂的服务体现在交货货期、品质管控、物流配送等。

各方面的高要求，对品牌实力提出了考验。由此，不难看出跨界品牌做定制家居为何鲜有成功案例，因为这块“蛋糕”并不是那么容易吃到的。

但跨界定制家居企业常常认知有限，进入诸多经营误区：

资源优势≠核心竞争力

毫无疑问，跨界企业在品牌资源共享、终端资源构建、渠道资源整合等方面有着得天独厚的优势，可以实现用更少的营销成本获得更大的利益回报，正因为如此，不少跨界企业直接使用原有的品牌资源，想当然的就会被之前的“优异”成绩所迷惑。然而，转行到定制家居后，可谓隔行如隔山，盲目照搬过去的成功模式，只会陷入“水土不服”的尴尬。

跨界品牌的综合能力无疑比草根定制家居品牌要好，但这绝不意味着其在定制家居市场上的核心竞争力更强。

缺乏对定制家居产业本质的系统认知

定制家居发展已有十多年时间，不少跨界品牌刚进入行业便豪言3年1000店，10个亿的营业目标，但经营者却极少对产品、经营流程体系做深入研究。

打个比方，好比成品跨界做定制家居，从营销方面来讲，定制家居的本质是系统+服务，系统包含了生产、物流、销售、设计以及安装等;从服务层面来讲，则包括了售前的导购，售中的设计和售后的安装;而成品就是生产-招商-销售，生产就决定了销售，使得它缺乏了一个与消费者联系，感知市场变化需求的纽带。

所以对于跨界品牌来讲，他们首要做的是捋清定制的整个产业线，建立起完整的工厂+供应链+经销商+服务的一整套体系。

是“大势所趋”还是“坑”?

据中投顾问发布的《2017-2021年中国定制家具行业深度调研报告》统计：定制橱柜的目前渗透率为60%左右，市场容量接近1000亿，定制衣柜的渗透率为30%左右，市场容量为500亿，其他定制家具渗透率10%左右，市场容量150亿，所以整个定制家居领域的市场容量大概在1650亿左右。

但是相比国外60%-70%的占有率，按照我国定制家具综合占比5%的增长速率，2020年定制家居市场有望突破3000亿，并且基本上达到了饱和状态。但是以目前的发展态势， 60%以上(广州建博会调查数据)的企业都已经进入该领域，也就是说该进来的企业都已经入局，并且已经进入跑马圈地的白热化阶段。

往往到达峰值阶段后，行业才会意识到定制家居领域市场供大于求的事实，随之而来的便是泡沫破裂、行业洗牌。另外随着精装房的普及和品牌影响力的发展，小企联合、巨头争霸也在所难免。

跨界做定制家居的终极思考

其实“跨界”并不是新晋词汇，也不是家居行业独有的阶段性特征。跨界意味前方可能有星辰大海但同时也会随时面临波涛汹涌。众多跨界者目前也只是走在不断摸索的阶段，未来成功与否，尚未可知。

跨界品牌入局前必须要清晰的两点建议：

高处不胜寒

“营销在前，生产在后”这是全屋定制企业最具典型的特征，也是难倒由传统的“生产决定销售”模式跨界而来的企业的一大因素;对于没有足够资本、服务、招商能力的企业而言，利益越诱人，往往风险越大。

居安思危

著名经济学家许小年曾说：“这个世界上没有夕阳行业，只有夕阳企业，没有朝阳行业，只有朝阳企业。”企业在面对多变的经营环境时，没有必要对这个环境有过多的焦虑。所以此时，企业要关注的是什么?是市场、客户和员工。环境在变、风口在变，不变的是要打造和提升企业的核心竞争力，不变的是要为消费者不断去创造价值。

虽然行业中“不看好跨界”的声音虽然占据很大的比重，但依然有不畏惧者前赴后继投入进来。未来3到5年，家居行业的整合速度会更加迅速且猛烈，能够杀出重围的企业一定是在这段时期内实现跨越式发展的佼佼者。

洗牌年到来 定制家居行业正在发生的三大变化

2019年，定制家居行业发生着激烈的市场变化。整装兴起、产能扩张、头部品牌崛起等等都在深刻影响着行业。

过去的一年,必将记入中国家居发展史。全屋定制迎来爆发期,凡是进入这个行业的,几乎都是一路凯歌,上市潮带来的产能扩张,动辄500亩投资数十亿的大手笔, 看得人心潮澎湃;定制家居行业最大的竞争壁垒:产品实现与交付能力,仿佛随着一条条豪迈生产线闪亮登场,随着ERP信息技术的成熟,不再是难题。

有老成持重者产生忧虑: 房地产的风向已变,黄金时代和白银时代已经过去,正进入青铜时代 ,建材家居行业市场容量必然随之萎缩 ; 君不见即使是很知名的企业,产能使用率也仅仅70% ,还有必要去跑马圈地吗 ?

闻听者嗤之以鼻: 建材家居行业集中度十分低,即使是龙头企业,市场占有率也仅不到10%,这好日子,刚刚开始呢。

这是最好的时代,也是最让人纠结的时代 。

2018是过去十年里最差的一年，但或许是未来十年里最好的一年。

从卖产品到卖解决方案:谁能赢得上帝欢心?

我们的上帝正在发生变化。70后重环保 ,80后重品牌,90后重视觉，00后呢?

因此,营销技术也在不断进化 :从卖产品的选材和环保 ,进化到卖产品的功能和品牌 ;从卖单一品类(橱柜或衣柜,地板或瓷砖,木门或墙纸)到卖整体解决方案 。

设计在产品时代比较单纯，设计师或设计公司只需要思考如何设计出一款差异化的产品获得目标消费群的认可就算完成了工作。而在解决方案时代，设计思考的是如何围绕产品构建出一个商业，这就是最大的不同。现在的解决方案的设计不再是聚焦在单一产品上，而是要多维度考量，每一个维度都需要有专业人士参与设计开发。如硬件设备开发人员跟软件开发人员需要相互配合，整合资源，将产品和服务集成起来提供给客户。做产品设计的重点在产品战略，做解决方案复杂性高，更多是在做集成式创新。

如果你进了店面,现在还有导购同你大肆宣讲 :我们的产品选用的是某某进口板材,甲醛含量<0.5 ,你会睁大双眼,心里说 :这导购太LOW啦 ,十年前的话术。

为什么要做“全渠道营销”?

店面已经不再是聚客焦点，运用文字、画面、声音等形式形成系列推广内容，让消费者可以形象生动地理解产品的特征和与消费者自身利益相关的内容。 选择适合的媒体如户外、网络、终端、自媒体等，进行有计划地发布，整合全渠道的客源，内容和媒体的选择都要做到新颖、独特，方能引人注目、达到全渠道营销的目的，最大限度实现成交。

推行起来,为什么会很难呢 ?

第一. 纠缠不清的利益,内耗太大。店面、小区、网络、设计师渠道、展会、联盟,这种种渠道,客户交叉重叠特别多。如何从机制上解决这种交叉重叠 ,真正实现按劳分配 ?这是行业内至今无法有效破解的难题。

第二.费用失控,赔钱赚吆喝。每一个渠道建设,都意味着人力、物力、财力的投入。我们需要建立怎样的运营模式、财务核算体系和绩效考核体系,才能确保全渠道营销顺利推行呢?怎样才能做到销售最大化、费用最小化呢? 我想,全渠道营销是否成功的标志只有一个:全渠道的费用占比,与终端营销的费用占比基本持平,或上下浮动控制在5%以内。否则,全渠道营销将成为别人的盛宴,我们的噩梦。

第三. 精通渠道营销的人才匮乏,是制约行业发展的最大瓶颈。整个行业,都处于摸索期 。因此,未来的财富新贵,也将从这些不同渠道里涌现。

我们看到,到今天为止,国内仍然没有一家品牌,能够把全渠道打通。但在不同的渠道里, 已经出现了很多优秀的企业: 志邦的小区营销 ,圣象的工厂团购会,林氏木业的网络销售,都是行业典范。

2019年，欧派经销商年会，将“全渠道营销”作为公司的核心经营策略之一，旨在通过内部，外部结合，全方位的与消费者建立关系，与渠道建立合作，打通各个触点，当然，欧派在品牌、人才、终端都具备绝对优势。

从机械组织到柔性组织 : 规则都要改写,排位必将重来

随着消费者选择的个性化与多样性,以及全渠道营销时代的到来,目前的组织形态,将变得更加柔性。

什么是柔性化组织?

对一般企业来说，组织架构及层级是非常明确、清晰的，无论是矩阵式、职能式或是其它模式，都形成了非常有序的组织模式。既然如此，柔性组织存在的价值是什么呢?其实，柔性化组织更像项目小组的模式，即为了解决问题而成立一个临时性的组织，当问题解决后，这个组织则无需存在。

这种模式大家一定不陌生，尤其是咨询公司、施工单位，似乎都采用该模式。可是，有几个传统企业在使用，而且是全方位使用这个模式呢?

什么是机械化组织?

从组织结构角度来看，机械化组织是一种典型的中央集权式的官僚机构，这种结构里没有分权，是高度中央集权的。和创业家型的组织不一样，创业家型的组织是集权集到个人，机械化组织是集权到一个集体，比如说集到一个经营班子、集到一个团队。

具体的表现形态会有:

1. 任务小组，集中爆破。全年的营销,不再是按时间节点开展,而是渠道客户在哪里,营销爆破就在哪里。为了集中优势兵力,并控制费用,人员将不再固定在某一个特定岗位上,当出现任务时 ,就召集人员,分工合作;任务结束,团队解散,策划与迎接新的任务。

在这里,我们面临的机会与挑战是: 策划人员,将是任务组的核心,他可以在公司范围内,甚至全社会范围内,寻找合作者,去完成某项项目突破,比如,组织一个大型联盟,深度围剿一个重点社区。他在公司的平台上,去实现自己的价值,他是员工,也是创业者。

2. 开放的人才系统 。在创新性制度体系建设、研发体系建设等核心领域 ,创业公司将用更加开放的姿态,去选用专业的顾问公司,做高标准的体系搭建 ;创业公司负责落地与执行。用较低的价格聘用行业最优秀的大脑 ; 或者, 在一些非核心执行部门,比如联盟爆破, 广告设计,采用外包,面向全社会调配资源, 将是未来家居行业的最佳选择。

在中国建材家居行业,有这样深具前瞻性的老板吗 ?