“传统”谷歌注重细节的学院派

　　在所谓新“谷歌”Alphabet的架构下，谷歌向世人展示了自己的“另一面”，比如研究延长人类寿命的子公司Calico、提供高速光纤网络的谷歌Fiber、专注智能家居的Nest（很酷的谷歌眼镜也在这个公司）、主打创新的谷歌X实验室（无人驾驶汽车、谷歌热气球计划都在这里）……这些公司严格意义上说与人们心目中的谷歌并无直接关联，但却构成了这家位于美国硅谷山景城、成立不到20年市值突破千亿美金的大公司。这一切又是如何发生的？
　　
　　披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式，建立独树一帜的管理哲学，分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格，他们列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例，其中许多事件更是第一次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验。
　　
　　“传统”的谷歌注重细节的学院派
　　
　　《重新定义公司》这本书试图解开上述谜团，本书的们包括埃里克·施密特（谷歌执行董事长）、乔纳森·罗森伯格（谷歌前高级副总裁）。从某种意义上说，由两位（前）谷歌人撰写的谷歌运营指南无法摆脱公关目的，但本着批判性阅读的精神去读，本书还是提供了一个观察现代性公司的新角度，尤其在后德鲁克管理学时代，一家成功公司背后的构成要素又是什么。
　　
　　在管理学鼻祖德鲁克看来，过去200年的企业创新经历了三大阶段：第一次是工业革命，核心是机器取代人力；第二次则是生产力革命，核心是泰勒的科学管理理念，强调工作的标准化、可量化；第三次则是他倡导的管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。
　　
　　德鲁克的管理方法论似乎与谷歌的做法有着不小的冲突。比如德鲁克强调知识强于劳动力（员工），而谷歌却极力推崇员工的自发创新。本书的开头，入职不久的乔纳森将一份包含产品研发、审核、上线等诸多阶段目标的详细计划交给谷歌两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林，其中拉里·佩奇这样回复：“如果（你的研发团队从来没有研发过比计划中更出色的产品），那么这些计划还有什么意义……一定有比计划更有效的办法，去和工程师谈谈吧。”
　　
　　这就是谷歌为员工“赋能”的理念，它源于拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学的经历。在斯坦福大学，计算机科学实验室的教授们不会规定论文和项目内容，只是给予指导和建议。佩奇和布林也将这种方法带到了谷歌内部，“他们对互联网的重要性和搜索的力量坚信不疑，并且与小范围的工程师团队进行非正式的谈论……”看起来，谷歌公司的管理方法论并未遵循德鲁克的理念，但实际上，谷歌却是在延续德鲁克早期的价值观——在20世纪40年代出版的一些著作中，德鲁克认为：“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值。”
　　
　　谷歌就是这样做的，而且做到了极致。大家都知道谷歌盈利的主要来源是搜索广告，通过匹配与搜索关键词相关的广告，谷歌成为全球最大的广告商。但没有多少人知道2002年5月发生在谷歌内部的一件“小”事：当时佩奇对于关键词匹配的广告很不满，周五下班前他将搜索结果打印出来贴到公司公告牌上，并用大写字母写上“这些广告糟糕透了”，三天后也就是周一的早上，三四个与广告业务毫无关系的工程师提出了他们的解决方案，通过重建广告相关度的数据模型，提供更精确的推荐结果，这个理念成为谷歌Adwords赖以生存的基础，也成就了谷歌接下来十年领跑搜索广告领域的重要技术支持。
　　
　　“这件事最重要的细节是什么？”正如所言，“他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益，那么糟糕的广告（即信息）就自然是个问题了。因此，即使牺牲周末时间，他们也决定解决这个问题。”
　　
　　谷歌之所以成为后德鲁克时代最具代表性的公司，除了两位创始人的学院派的作风外，谷歌公司也延续了过去四十年来硅谷的基因，失败文化与创新基因。