任老板自导“马电事件” 华为开启流程清淤和冗员卸载模式
IT时代周刊 2015/12/10 责任编辑:jiangqiyun
华为成功了太久，机构也变得庞大冗杂，大公司病正在困扰着这个如日中天的企业，而一手缔造华为帝国的任老板显然不能容忍任何会危及华为根基的事情发生，所以又自导了一出“马电事件”，开启流程清淤和冗员卸载模式。
太长时间的胜利，让华为如同吃饱的狮子，昏昏欲睡起来!
前不久任正非怒斥女儿分管的财经管理团队“忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”无疑是任老板直接朝狮子的鼻子敲了一闷棍。为什么敲的是鼻子?“鼻子”在汉语中通常指自己，在华为公司孟晚舟完全是自己人，任老板敲打自己人，一来不会造成团队裂痕;二来力显铁面无私。
看来，任老板这次拿财经管理团队开刀是有深意的!咔嚓观察，这是华为又一次“马电事件”，只不过，这次不是客户倒逼，而是基于顶层设计任老板借机制造的。
该做的久旱无雨，不需要的大水漫灌
随着机构的日渐庞大，分工明细的好处越来越钝化，华为中央管控模式的矛盾越来越突显。华为内部的评价是：机关很难清楚理解一线的需求，造成会议多，胶片多，很多时候搞定内部人员比搞定客户更难;一线本身人少，作战任务很重，但任何一个代表处都面对机关多个行管部门，职能看起来互补但实际极其错位;一些不需要机关做的事情，但机关还在管控，造成流程冗长、效率低下，该做的久旱无雨，不需要的大水漫灌。
华为也曾经做过十大内耗的反思，但操作起来始终不痛不痒，没有谁痛下决心去改变这一局面。这一次，任老板终于不忍了!
一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利
狮子打个盹并不代表就是只病狮!华为战车的流程清淤模式随之启动!
首先，财经管理团队、投资管理/企业发展管理团队召开民主生活会，发布了题为《一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利》的纪要，对财经系统“流程长、效率低、响应慢”做出全面的剖析和反思。
紧接着，轮值CEO郭平发表了署名文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》。一方面做出自我检讨，“财经流程反映的僵化、冗长等问题，投资、并购合资方面的得失，许多方面是与我的工作不当紧密相关的，我是要承担责任的，如业务政策的制订、执行与争议解决机制的滞后与不完善、合资并购如何服务好公司战略、如何适应变化及时调整等。”另一方面，号召团队要牢记自己的定位和使命，即“一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利”，并称之为是“一个时代的口号”。
更为重要的是，郭平于11月27日组织召开EMT会议，提出管理模式的变革思路，由“中央管控”向“一线驱动”转变，以达成“前后方协同、担责、对准目标”的效果;同时开出解决当前问题的具体药方，“我们就数据分层收敛做出决议：通讯费用、行政费用、差旅费用在国家维度进行审结，不再向上级团队报告。”进一步让作战指挥权向一线前移。
流程长效率低当然不仅仅是财经系统的问题。很快地，运营商BG总裁邹志磊于12月6日也做出了同样的检讨。“组织碎片化，各自为战，无法满足运营商的转型需要。……运营商急需厂商敏捷地响应他们的需求，需要创新的产品，端到端的解决方案，但我们的能力是不具备的。我们的组织分工太细，从研发到代表处完全是按照以前卖产品的方式构建的，现在客户需要跨产品解决方案，各部门为了自身利益，互相扯皮，没有人对拉通真正负责，让一线很痛苦。新领域的突破最需要机关的支持，但机关新领域的能力是不足的，例如：IT/BES、SDN/NFV、云转型、视频、ITO等。组织碎片化，组织和能力不解耦，让我们无法打赢下一场战争。”
呵呵，自我批判的同时，顺便把机关踩了几脚。当然，邹志磊不愧是大佬级的人物，问题提得相当精准，解决措施也分析到位(咔嚓认为，邹志磊在华为还有比较大的上升空间)，其主要提了四点：
一是为减少管控，对职能重新定位。“……我们必须通过授权体系把权利下放到一线，实现养兵和用兵分离。区域是作战组织，负责用兵;运营商BG是能力中心，负责养兵。机关支持作战，不是直接负责作战，我们要重点做好能力建设、解决方案的拉通，武器装备的建设。”
二是进行组织重构，机关实行大部制。“首先，把原先分散在BG各二层组织的销售管理、质量运营、财经管理、人力资源部门等进行整合，减少管理和资源重复配置。其次，机关解决方案销售人员要进行拆分，成熟产品的销售支持资源部分下沉一线，部分转到共享中心或解决方案重装旅实现全球共享。第三、为了让组织更加敏捷，产品和解决方案销售人员资源上架，打破部门边界，建立资源买卖机制，通过UR牵引资源使用效率提升，挤压空闲资源。第四、优化组织，调整职责，将销售管理、合同决策、商务管理权力等前移到片区。”
三是要求员工都要脱离舒适区。“钉马掌在马车盛行时代是最吃香的工作，汽车出现后这个行业的人全失业了，运营商BG的员工都要不断地学习、实践，不断面对客户的需求和技术的变化而提升自身能力。机关要建立专家氛围导向，要面对IT转型积极构建能力。机关应该把专家和资源分开，专家必须有一线的实战经验，通过专家迅速构建全球面向新业务、新解决方案的能力。在激励体系上，要向有经验、有贡献的专家倾斜，要和业界对标，要能够把业界最佳的专家吸引过来。”
四是加快三朵云建设，降低一线作战难度。“三朵云在BG内部建设是远远不够的，需要多个部门协同建设，三朵云要支撑研发各BU、一线大T、铁三角便捷的内容上传，支撑研发和一线按照需要定制自己的APP，提供各种应用，三朵云成为公司的作战平台。”
相信很快应该就会看到企业BG、消费BG发出自我批判、自我纠偏的声音。反应速度慢的会比较难过。华为厉害就在这，你想躲是躲不了的!心声社区就有人开始炮轰CEG采购部，称其“比财经更应该批判”，理由是“流程漫长就算了，关键是这帮人除了硬件采购，啥都不懂啊，不懂就算了，还习惯踢皮球，踢皮球就算了，还每次反腐都能揪出几个他们......跟CEG采购打过的交道，都是泪水......”
胸怀大志，一贫如洗
咔嚓一直不明白，华为官方为什么要一直否认裁员这个事，“裁员”不好听，你换个说法也行啊。但心声社区惯例贴(咔嚓注：华为内部将离职称为国际惯例)满天飞、大量员工吐槽这个事，还有什么好隐瞒的。
只能说明一点，华为长期不跟媒体打交道，公关部门都被关傻了。
咔嚓在《华为员工批判》一文中明确支持华为“捉虫”，清除掉那些已没有艰苦奋斗精神、养肥了懒得哼哼的员工，继续招聘“胸怀大志，一贫如洗”者，以增强整个组织的危机感，再一次激活沉淀层。相信大多数人都会理解和支持华为这一举动。只不过，华为要警惕操作人员出现过激的或违背法律的行为。
毕竟，中国复兴的梦想需要华为这样的企业!所有人都要有直面矛盾的勇气!