智能制药市场的消费需求变化

欲了解更多智能制药行业的未来发展前景，可以点击查看中研普华产业院研究报告《2023-2028年中国智能制药行业发展分析与投资前景预测报告》。

采用信息化的手段，将医药产业链（原材料、医药生产、医药流通等）的各个环节融入其中，将获取的产业链的数据通过各种算法和模型，形成相关的知识库，用于知识的决策和处理，为将来我国医药行业实现精准治疗、精准靶向、人工智能药物创制、医药个性化定制和药品的连续制造等方向奠定坚实的基础。

以药物工艺研究及医药生产信息化业务为基础，可以进一步发展医药智能化生产线总承包业务，该项业务为向客户提供从药物工艺研究、生产线整体设计、信息化服务、生产设备配置到施工安装的整体解决方案。

1、自下而上

这种模式是从各子企业底层的制造设备产线技术提升开始，自下而上地逐步实现制造装备从自动化到智能化的技术水平提升。这种规划路径符合技术发展内在规律，循序渐进的方式也便于企业在装备技术和运营管理上齐头并进，适合企业底层装备普遍技术水平不高，同时也有相对较为充裕的时间和资金来实现规划的情况。

部分国内的中成药和化药集团化企业，有针对性对旗下某个子企业进行相应技术水平全面提升，以树立集团内部企业技术标杆时，通常会采用这种自下而上的规划路径。但这种模式对于生产设施规模较为庞大、生产工艺较为复杂、生产业务持续性要求较高的子企业落实时，有一定现实难度。

2、自上而下

与之前规划模式相反，这种规划思路是从上层智能化制造层面开始落实，先建立相应MES等智能化软件平台，用顶层平台的业务对接需求反向拉动底层的技术装备来与之匹配。这种规划模式要求底层的设备设施本身技术水平较高，相关制造管理流程比较完善，在此基础之上，采用从上而下的规划模式是将企业内部各制造子系统进行标准化，然后进一步整合的过程。

对于国内部分外资企业或相对起点较高的生物药企业，由于其自身的制造装备自动化程度相对较高，在日常生产中也已经根据监管要求配置了部分数字化系统，采用自上而下的规划发展路径是最为高效，并且根据顶层业务需求来反向拉动底层装备与系统的升级时目标较为明确，实施上效率较高。这种模式可能会在一些子系统的标准化和对接的过程打破之前运营固有模式，从而对生产运营带来一定的干扰和风险，在制订规划时应当充分做好风险识别及制订相应措施。

3、多点模式

相比于之前两种系统化的规划方式，这种模式不强调整体方向和统一性，而是基于企业当前实际情况，对于具备条件的生产制造装备和子系统逐步进行提升，在条件成熟的前提下，将能够整合的相应部分及时纳入到智能制造体系。在这种规划思路下，不论是底层的制造设备还是顶层的智能制造管理平台，都在企业具备条件的情况下建立和完善，相应业务数据对接也是分步进行，不再要求统一步调，企业的智能化制造呈现一个多点突破，逐步明朗的趋势。

对于国内当下大部分制药企业，在各个层面存在新老技术设备或软件平台同时共存，整体技术先进性又比较分散的现实情况，采用此种模式是一种现实选择。国内很多同行企业因地制宜地制订了公司发展规划路径，对于子企业各个层面的装备明确了发展目标，具体的落实情况由子企业根据自身业务情况来落实，随着业务发展成熟，相关子系统越来越多的纳入到智能化生产的范畴，对于智能化制造的意识和业务管理水平也逐步提高，子企业对于智能化提升的速度会呈现一个加速的过程。此种规划在发展的过程中，会存在一个智能化系统和常规制造体系并存的情况，如何较好地协调两种模式下相关业务安排，生产数据管理，是需要子企业具备较高业务管理水平。

在广度上，企业可以在全厂范围内梳理业务流程，将更多地的业务移至线上，最终实现全流程的数字化覆盖。在深度上，企业可深入挖掘已有系统的功能，在部分业务领域实现集群级别的自动化控制。在高度上，制药企业在这一阶段可以开始尝试打通研发、生产、质量、物流等业务系统，在全厂范围内探索智能制造的应用场景。

很多制药行业智能制造的从业人员常会有“该建设的系统都上线了，但是总感觉离智能制造还很远”的困惑。其中的一个重要原因在于系统之间缺乏对话，上层系统与下层系统、下层系统与设备之间“脑手分离”的情况普遍存在，使得管理人员借助信息做出的判断与流程端脱节的情况时有发生。因此，企业应该逐步培养智能制造管理文化，通过数字化、互联化的视角看待和解决业务问题。

除了进一步完善各层级各系统的整合，更需要积极探索符合企业特点的数字化治理模式，包括将传统的以过程为导向体系逐渐转向以数字为导向。在系统层面，积极实现人工智能与智能制造的融合，使各层级系统与业务流程具备一定的自主学习能力，实现智能水平的突破。此外，借助工业互联网发展，探索厂际互联，将制造端融入整个产业链，实现外联化接轨。实现智能化与外联化将显著提升创新与服务能力，全面革新制造领域的知识生产、获取、应用和传承效率。